當然，這樣的應用軟件項目開發模式并不是十全十美的，主要存在如下缺陷：
1、由于各軟件開發中心人員，特別是近兩年進入軟件開發中心的大部分開發人員編制都不屬于總行，當數據集中結束一段時間后，總行項目將越來越少，總行對開發人員需求也將不再迫切，待遇降低裁減人員將不可避免，這勢必導致原有項目的開發人員流失，不能達到自己維護應用系統的目的。
2、軟件開發中心員工作為銀行工作人員，國企本質導致的激勵措施、項目管理、人力成本等因素難免不盡如人意，實際成本并不低。
3、總行軟件開發中心自視為總行領導，到分行實施項目或分行有需求更改要時響應速度比較慢，導致應用開發跟不上發達地區分行的業務需要。
4、軟件開發中心的信息或其自我封閉性導致專業公司進入開發中心非常困難，并不能吸收到業界領先的專業應用產品。
四、四大國有銀行軟件外包模式的比較
1、工商銀行，是國內銀行IT建設的領頭羊，珠海工行軟件開發中心是成立最早的軟件開發中心，發展也最快，目前已經有1500多人的規模，它與其他四個研發分部組成了工行軟件開發的基礎。其軟件外包采取以我為主，拿來主義的路子。
由總行計財部召集，科技部門參與，首先舉行標準的軟件外包入圍資格招標，只有具備入圍資格的公司才能參與其珠海開發中心及其研發分部的具體應用項目的外包投標資格。
珠海開發中心及研發分部的項目一般以自我開發為主，只有在項目緊張缺少人手或項目需要利用專業公司的技能來提高項目質量和開發效率時才會定向進行招標。
某一個軟件公司招標中了工總行1000個人月的外包資格標，實際上最終只參與了100個人月不到的外包項目。其外包項目采用每人天800到1000的標準與公司結算。
2、農業銀行，曾經是各大銀行中開發力量最薄弱效率最低的銀行，其在2005年開始實施的數據大集中項目中，一改常態顯示出高水準的組織開發實施能力，最大的原因就是拋棄了一直以來以集成商開發應用為主體的開發模式，而是采用集中行內技術業務優勢設計業務及技術標準，同時逐個項目引進業內最優秀的專業軟件公司，吸收其產品或業務經驗，并一起討論開發應用的模式，并由軟件開發中心技術人員與參與開發公司配對到各分行進行實施指導，既提高了協調效率又提高的實施效率。
其結果也導致了某家靠農行發家的大集成商幾乎失去了農行軟件應用的全部市場。其外包項目按18000一個人月的標準與公司進行結算。
3、中國銀行，曾經IT很牛氣的一家銀行，也是一直堅持軟件開發中心進行公司化運作的銀行，但是看看這幾年的IT發展，已經徹底落在了其他大行的后面，其數據集中只好引進了一家在國內銀行只有失敗案例的國外公司來主導實施。其外包項目按25000一個人月的方式與公司結算。
4、建設銀行，其IT建設最多災多難的一家銀行。幸好建行在IT建設上舍得投入，也給各地分行充分放權，只要總行還沒有規劃內的應用，分行都可以先期實施，這樣既保證了總行的規劃又保證了分行及時響應變化多端的業務需求。
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