對敏捷組織轉型的9點體會

　　前幾天參加了Scurmgathering 2012 Shanghai大會，有機會聽到幾位國際大師的演講，受益匪淺。也認識了很多圈內的朋友，思維碰撞，把酒言歡，不亦樂乎。這篇博客是受大會啟發對敏捷組織轉型的一些思考，算是對這場我參加過的最棒的技術大會的回應：

　　大會上我記住的關鍵詞有：

　　Coaching, self-organizing team, complex system, B=f(P,E), 穩定系統，管理3.0，Dance with the system，人的改變，環境的改變，現代管理思想，代碼人生

　　組織轉型是一項艱難的工作，險象環生，阻力重重。我自己深度參與了兩個大型公司的組織敏捷轉型：諾西和百度。這里就和大家分享下自己對敏捷組織轉型的一些看法，歡迎大家拍磚。

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　　1. 組織是一個穩定但有缺陷的系統

　　一個組織是一個系統(包括人、工具、流程、文化)

　　系統是相對穩定的

　　穩定但不完美

　　不完美但是自我完全并可以運轉

　　沒有完美的系統，就是說系統都有缺陷

　　系統有缺陷是正常的，而且無論如何改進，缺陷不可能全部消除，只是程度和多少的區別

　　2. 系統的缺陷是問題嗎?

　　首先，問題是什么呢?問題是人的體驗和人的期望之間的差距。

　　系統的缺陷不一定會導致體驗和期望之間的差距。

　　3. 那么問題是如何產生的呢?

　　從這個定義分析問題產生的原因有兩種可能：

　　a. 期望沒變，但體驗下降了 =》產生問題

　　b. 體驗沒變，但期望提高了 =》產生問題

　　4. 問題產生了就需要改變系統嗎?

　　不一定。除了改變系統還有兩種辦法：

　　a: 降低人的期望

　　b: 啟動現有系統的協調能力，提高相關體驗

　　a. 降低期望的解決方案聽起來很消極，但我告訴你，其實這是非常有效并廣為使用的解決方案。比如：婚姻問題、政府問題，等等。不過，這個會上癮(因為好簡單好直接)，而且最終結果往往很慘 -- 系統的崩潰。

　　b. 系統都具備自我協調能力。這里我說“自我協調能力”而不是“自我改進能力”。不是每個系統都能自我改進。自我協調能力是指能系統對自身的某個環節的體驗做出提升(即局部優化)的能力，成本是犧牲其他環節的體驗，總體體驗是否提升無法確定，不過某些問題可以得到解決。直到外部對系統提出全面提升體驗的剛需，系統才會陷入困境。

　　注：

　　自我改進能力是對總體體驗進行提升的能力。

　　持續改進能力是對系統總體體驗進行持續提升的能力

　　5. 那什么時候必須對系統進行改進呢?

　　a. 期望降低至底線，無法繼續降低

　　b. 系統現有協調能力無法再對系統進行有效的局部優化

　　6. 系統改進的關鍵是什么?

　　我認為有兩個關鍵點：

　　a. 因為系統改進有不小的成本，所以如何提前讓系統在沒有觸底前意識到改進的必要性就尤其重要，因為如果觸底了才開始改進，就會因為無法承受改進的成本而陷入泥潭(除非保證系統改進的每個階段都產出一個完整的改進的系統)

　　b. 系統改進的最終目的是提升其“自我改進能力”，這樣才能保證系統的自我進化：就是系統會根據外界的變化，自動進行調整去適應其變化。因為變化往往是對系統效率的更高要求，所以自我進化能力往往表現為系統效率的自我提升。

　　7. 那么如何在有能力承受改進成本是開始改進呢?

　　這是個麻煩問題，呵呵。很多公司做到了這點，但很痛苦;沒做到的公司反而活的輕松些(無意識)。

　　談到方式，我認為有三種：

　　a. 自底向上型：這是很詩意的方式。文化好就OK，文化不好就先搞好文化，因為不好的文化會驅逐基層的先知先覺者。

　　b. 自上向下-強制命令型：領導意識到了，然后采取行動直接改變公司流程、更新工具、管理實踐。貌似這樣容易些，其實不然，除非是領導擁有金日成般的魅力，否則一樣會導致人的反彈。

　　c. 自上向下-敏捷型：領導意識到了，然后采取行動巧妙地改變系統參數，加強加快問題的影響，從而讓人們更早意識到改變的必要。

　　8. 那如何實施系統的改進呢?

　　(終于到了這個問題 ：)對不起大家，有點兒繞~~~~)

　　系統往往是復雜系統(Jurgen Appelo)，系統里的問題是有或強或弱的相關性的，就是說 Pn = f(P1, P2, …，Pn-1)，基本上很難對問題給出簡明的解決方案。

　　但幸運的是，系統具有其自組織性(Joseph Pelrine)，所以我們可以迭代使用(激勵-觀察-調整-確認)的方法來對系統進行改進。比如：為了提升質量，設立QA/RD人力比的KPI給QA部門，然后觀察發現：QA人員已無法滿足RD對測試人員的需要，RD開始愿意對質量付出更多，調整：組織公司PMO/QA資源大力支持RD在生產早期環節提升質量的行動(單測、代碼評審、編程規范等)，確認：測試中發現代碼缺陷明顯降低，而且RD在早期生產環節中質量能力提升。下一個迭代就可以考慮取消人力比KPI，嘗試其他激勵，比如：對管理者的能力提出新的要求，等。

　　這部分要深入談內容太多，請大家都說說吧。

　　9. 敏捷組織轉型的五個特點

　　一、敏捷組織轉型的特點是有一套完整的目標價值觀、目標框架和各種成熟實踐的組織轉型。所以這個過程中，如果不能從系統的特點入手，往往容易做成把解決方案當成問題本身的轉型，結果就是怨聲載道、阻力重重。比如：把各種敏捷成熟度模型設成系統的KPI，殺傷力驚人!你見過單元測試覆蓋率2個月內從10%提高到80%的嗎?你見過QA自己搞持續集成RD都不知道的嗎?

　　二、敏捷組織轉型還有一個特點是它有一套完整的理論支持，但理論又比較復雜不容易被傳達。這導致了很多問題，懂的人決心很大，不懂的人顧慮重重、瞻前顧后;懂的人愿意付出前期成本，因為他知道一定有回報;不懂的人，凡事要數據看收益(有趣的是：這本身又增加了額外成本：)

　　三、敏捷組織轉型還有一個特點是它涉及組織的所有層面，從產品、市場、研發、測試、運維、管理、人事、財務、銷售、甚至客戶。需要特別有經驗的人才能合理定義邊界進行分階段的實施。

原文轉自：http://www.kjueaiud.com