Introduction to CMMI培訓總結報告2

　　1、 二三級的區別

　　就階段上來講，三級抽取了二級每個項目的公共要求è 標準的過程定義＋裁減指南

　　二級中項目的過程定義取決于改項目，三級則是由EPG來具體提供建議。EPG 團隊中專長工程過程和組織級過程的人負責自己那塊的裁剪偏差。

　　三級才有OPF，因為二級后總結出了有權威的人去負責，這些并不是高層能替代的。也就是說二級沒有必要有EPG。

　　2、 連續式和階段式淺辨

　　成熟度等級給組織提供了一個改進方向，這點上stage比continues更有優勢。特別是組織自己也不明確改進方向，如不知道先做什么，后做什么的情況下

　　continues可以一個PA一個PA的去做，而staged則不可以，是一些固定設置的組合

　　兩者的評估結果都能達到組織的商業目標

　　對某個過程域，提供的內容基本一致，只不過實現的方式不一樣

　　連續式有6個等級，從CL0到CL5，而階段是只有一個è因為階段式是看不到能力等級的，階段式只有ML1～5

　　3、 SG和GG

　　SG不是能力——要做什么事，不是能力

　　GG才是能力——做了什么事，如何做才是能力

　　GG1è能力1，GG2è能力2

　　也就是說：“我做成了這件事，這并不代表我有能力；我每次總能做成這樣的事，這才代表我很有能力”。

　　4、IDEAL模型的 過程改進

　　I—初始；D－診斷；E－建立；A－執行；L－學習。

　　基于診斷的發掘問題（D），基于總結經驗教訓的過程改進（L）

　　2級QA和項目組都處于摸索階段，實際上，QA和EPG都要高于 項目經理的經驗，QA要有能力知道項目經理完成過程活動。

　　某些公司實行EPG、QA和PM輪崗制度。

　　5、 POLICY

　　體系文件的架構：POLICY/過程/規程&指南/模板表單

　　每個PA都要由Policy

　　我們公司的Policy寫在哪里呢？

　　6、 過程域、過程描述和過程定義

　　過程域不是過程描述，也不是過程定義：因為沒有形成必須怎么怎么，也沒有形成先后次序

　　也就是說，過程域不管你怎么做，怎么做，是組織的過程定義的事情。

　　 CMM的Activity對應CMMI的SP

　　另外，CMM沒有common future映射的GP

　　如果規模與工作量無關，就沒有必要去估計規模：如 審計，維護，應該側重估計重用率并分析時間的關系。要分析規模是否給你帶來直接的工作量？即估計一個折扣值，因為這個時候影響計劃工作量的已經不僅僅是規模。

　　在PP中我問及Plan for Data Management的Data含義時，老師講估算的文檔也算是data。

　　8、  當談到為什么要把measurement and analysis單獨列為一個PA時候，老師提到，CMM中只有度量數據，沒有度量過程與度量能力。我們可以從每個PA的GP2.8中查找需要度量的對象，從這個PA中找到具體的度量方法。也就闡明了為什么有GP2.8還要有這個PA的關系。

　　9、 目前公司內部度量和計劃過程的一些誤區

　　a、管理好計劃，必須管理好開始時間，因為不管理好開始時間，很難保證結束時間

　　b、缺陷率是按月進行的，意義不大，也不合理，應該是按照里程碑和版本去劃分進行比較

　　c、應該從使用數據度量結果的人的角度入手，選擇度量數據與度量方法。Eg：評審報告給質量人員看，缺陷密度是可以的，但如果給總工看，則是關注發現了那些缺陷

　　d、在計劃變更前不要改計劃：即在調整前的計劃和現在的計劃都要保留，并且應該從趨勢圖上分析怎么趕上原計劃的

　　e、不要隨意延期，要注意分析：承諾的事情要努力的去做，然后提前告訴人家可能的變更，然后再更改計劃

　　10、關于PPQA

　　如何評價過程：觀察流程的入口條件、觀察過程中間的事情是否都做了，QA要了解過程中間哪個點是關鍵點，哪個點是易犯錯誤的點

　　如何評價工作產品及服務：主要是insight的方式去觀察服務，如服務態度、客戶問題響應、用戶手冊的友好性、用戶手冊給客戶做 培訓了沒有，對于產品則關注標準化和規范化的內容。

　　組織的OT做得比較差，因為沒人評估，沒有執行這塊的QA職能人員。從而，應該有組織級的和項目級的QA存在。

　　NC即使解決了也要記錄在案。

　　11、關于CM

　　一個CR帶動多個CI，建議拆分成多個CR，每個CR只關聯一個CI

　　 SCM人員是項目組內部的人員，應該有外部一個專門的人員去檢查CM規范的人（如功能審計和物理審計）（即有的公司SCM是項目組兼職，而公司的CM人員則是檢查各項目的SCM執行情況并提供專業技術支持。因為 配置管理與功能關系密切，可能業務領域的人更容易把其做好）

　　12、CMMI和CMM在CM上的區別

　　CMM的CM是項目的CM

　　CMMI的CM是所有的CM，不關是項目的還是組織上的。如每個PA的GP2.6

　　(e.g.：過程能力基線、過程定義基線、過程改進基線)

　　13、區別三個重要的詞

　　Measure——度量源，度量的實體（e.g.：102行的“行”），或者說度量項目

　　Measurement——一系列的相關度量結果（如方法、工具結果）

　　Measure Value——具體的值（e.g.：102行的“102”）

　　14、組織過程的一些概念

　　EPG的三大塊：   過程資產——給項目組提供標準

　　過程數據庫：給項目組用（過程數據庫不是過程資產）

　　過程改進計劃：指導自己的工作

　　15、IPM中的一個上下文關系圖關于Stakeholder和Relevant Stakeholder的疑問

　　PP講stakeholder，而IPPD講Relevant Stakeholder，所以更具體了。

　　這里整個是講Relevant Stakeholder，但在右邊方框的小圓圈卻是提出了stakeholder，我的看法是：引入這個方框的是Integrated Plans，也就是說，這個方框中站立的角度是各個子項目，對于子項目來說，原來對于IPM是內部的約束，到了這個里面就變成了各個子項目的外部約束了，所以變成stakeholder了。如“站在GSM系統上看和站在BTS的角度看問題”。

　　當時老師有點在這個問題上兜圈子，答復含混。

　　16、關于“ 風險時間框架”

　　在講到風險管理的時候，老師講到了一點點新的東西，在定義風險參數的時候，加了一項“風險時間框架”。風險時間框架的含義是給你一個采取行動措施的時機，從此Risk由二維變成三維了（概念、影響、時間框架）——具體可參見《持續風險管理一書》

　　17、在RM里面的這個上下文關系圖中我認為少了一個M&C的關聯PA

　　有PP進入，肯定有M&C進行管理。因為風險管理是一個持續的過程。
　　老師建議去SEI的網站上去提一個培訓教材的“CR”。

　　18、DAR的一些重要概念

　　進入DAR的一定是項目經理或項目組內部解決不了的，如高風險的、高費用的

　　所以評估時候有的企業確實找不出需要DAR的東西，但為了評估卻必須要湊一個DAR的實例，這個真是有點矛盾

　　這個PA的上下文關系圖入口為Other PAs，也就是說它是其他PA所不能解決的問題而提出來的。

　　19、ML4和前面ML2、3的關系

　　成熟度等級4提供了一些基本概念，一些detail的事情在前面的PA中都已經提供

　　不增加過程定義，但修訂改進原有過程定義，更強調量化的控制

　　提出控制計劃并按照計劃去實施控制，過程被度量了并且基于過程的度量數據去管理自己

　　二、三級也有threshold（閥值），但是來自于Voice of Customer，是拍腦袋的結果，而不是statistical和quantitative methoud

　　到了第四級變成了Voice Of Process：基于過去的表現和過去的質量，可以預測未來過程的表現、產品質量和服務質量

　　這個時候項目組的定義過程中開始帶有質量目標