robbin談管理：我敬佩的3位CEO管理者(2)

　　盡管道理這么簡單，但沒有幾個大公司的CEO敢于這么瘋狂，用新技術干掉自己的主營收入之一，只有蘋果以創業公司的方式運營，才有可能讓公司各個部門像一個團隊那樣運作，才沒有利益分歧，才能形成一致的目標，敢于自己干掉自己。

　　我敬佩的第三位CEO管理者是藝龍的現任CEO崔廣福先生

　　其實我沒見過崔廣福，對他所有的了解都來自于他的新浪微博(http://weibo.com/cuiguangfu)，以及藝龍COO謝震的評價。2007年崔廣福擔任了藝龍的CEO，當時的藝龍在機票酒店預定領域早已敗給攜程，公司持續虧損，就像一艘快沉的船，我當時對藝龍非常不看好，我認為互聯網領域是贏家通吃的，藝龍沒有任何咸魚翻身的機會了?，F在5年過去了，攜程的增長陷入了停滯，股價下跌，而藝龍反而高歌猛進，酒店在線預訂領域呈現了極強的競爭實力。

　　在IT行業競爭這么激烈而且贏家通吃的市場，一家失敗的公司往往就被判死刑了，要東山再起實在鳳毛麟角。能扭轉乾坤的都堪稱大師，就像喬布斯之于蘋果，郭士納之于IBM，馬克赫德之于HP。崔廣福之于藝龍也做到了這一點。我覺得崔廣福有幾點也特別優秀：

　　極具戰略眼光，有膽有識

　　攜程和藝龍是第一代的中國互聯網公司，在第一次互聯網泡沫下活下來的主要原因在于審時度勢的轉變商業模式，不以互聯網在線預訂為主，而走以線下推廣為主，建設龐大的電話呼叫中心。我們都記得早些年攜程在各個機場車站發VIP卡的場景吧。然而2007年底藝龍放棄線下推廣，專攻在線預訂。以下摘自崔廣福微博：

　　什么是戰略?戰略可以用舍得兩字表述。有舍才有得，在資源有限的情況下，必須先舍才能后得。啥都舍不得就啥也得不到。戰略就是選擇性放棄、選擇性集中。戰略是在被動的、給定環境下的主動選擇，即所有戰略都是逼出來的。比如藝龍放棄機場/火車站派卡，轉戰到在線營銷，這個就是典型的選擇性放棄核選擇性集中。雖然當初幾乎所有新客戶都從派卡中來，放棄這個渠道一定會帶來巨大的損失，但是我們還是舍掉啦。由于我們把有限資源集中到我們最希望勝利的戰場，即在線預訂上，我們今天得到的遠比舍掉的多得多。

　　如何判斷趨勢和趨勢的轉變哪?只需要問兩個非常簡單的問題：2-5年內，消費者的需求和交易方式會變成什么?我的企業在變化的需求中為消費者創造怎樣的價值?當我在2007年問這個問題時，就不難決定藝龍把資源集中到網上預訂;當我今天問這個問題時，就不難決定藝龍在一年內停止現金交易的機票預訂服務。

　　雖然在移動互聯網已經風起云涌的今天，專攻在線預訂，重點推手機在線預訂現在看起來是很自然的事情了，但是在2007年iPhone剛剛推出的時候，就做出這種戰略轉型，是需要戰略眼光的;放棄線下推廣，放棄現金交易，對于一個上市公司的CEO，是需要極大的勇氣和膽色的。沒有當初的“大舍”，又如何有今天的“大得”呢?看看我們很多公司，戰略極其不清晰，這樣也要搞，那個也不想放棄，東一榔頭西一棒子，有多大的差距?

　　極其自律，把勤奮當成了工作習慣

　　我在崔新浪微博上看到，崔在藝龍前幾年每天工作12小時，堪稱馬拉松選手。謝震也告訴過我，崔是一個非常勤奮和自律的人，毅力極強。以下來自謝震在知乎的回答：

　　崔廣福擔任CEO四年來，每年捐贈自己收入的20%用于CEO獎學金和員工幫困基金;每天都提前一小時上班，和副總裁/總監/經理各個層級直接溝通;親自面試所有的管理培訓生和主管以上級別的提升;每個月都至少抽出兩天時間給經理/主管/管理培訓生做培訓。以人為本是一個老掉牙的口號，要判斷一個CEO是否真的以人為本，不能看他的口號喊得有多響，甚至是預算花得有多少(那更多是由公司的財務狀況決定的)，最關鍵的是要看他愿意自己花費多少時間在團隊成員的招聘、培訓、發展上。我認為崔廣福在所有的這些方面都做得非常出色。

　　捐獻20%的收入獎勵員工;每天比員工提前1小時上班;堅持每周和各個層級經理直接溝通;親自面試所有提升的主管;每兩周就要親自做培訓。就這5條哪個不是體力活?長年累月堅持下來，作為一個管理者你能做到幾條? 反正讓我每天比員工提前1小時上班，每兩周就要做培訓我決計做不到。一個上市公司CEO長年累月這么勤奮和自律，我真的非常佩服，如果我們每個團隊管理者都能夠這么自律，沒有可能做不好管理。

　　其實除了以上的三位CEO，我敬佩的人還有很多很多，從很多優秀的管理者身上都可以學到很多知識和經驗，而且優秀的管理者身上的優點和素質往往也有很多共性的。我也希望自己能夠更加努力，向優秀的人靠攏。

原文轉自：http://www.kjueaiud.com/deltestingadmindd/