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李開復：100%復制Google的文化到中國毫無問題
這是Google中國區總裁李開復的一個演講題目，但現在，Google中國的人生成為業內爭相猜測的有趣話題。從微軟跳槽至Google的李開復可謂名副其實的明星高管，他的一舉一動都成為大家爭相追逐的焦點，建學生網，到各個大學演講、出書，乃至他的妻子和兩個女兒都已成為公眾信息，他的個人經歷更成為一種傳奇。而互聯網時代迅速崛起的Google是另一個傳奇，如今兩種傳奇組合到一起，帶給大家無數想象空間，尤其對李開復來說，在這個不惜走上法庭爭來的位置上，他將背負著沉重的心理負擔，盡管李開復與Google總部都一再表示，對李開復沒有業績要求和壓力，但是面對著所有業內人士的注視，他恐怕已經失去了失敗的權利。
然而李開復的成功概率恐怕并不樂觀。在中國失去先機的Google一直屈居第二位，本土化的不足，一直是業界批評的焦點，而Google獨特的文化和創新機制，在中國這塊土地上能否落地生根也很令人懷疑，中庸內斂、習慣了聽領導指揮的中國員工能否完美演繹Google的創新文化，松散自由的管理機制會不會演變成無序混亂，恐怕是李開復要面對的中國難題。
然而激情的李開復卻對這一切充滿信心，“100%復制Google的文化到中國毫無問題”，李開復一再對記者表示自己的信心，“六個月后你再來看，我們是用數據說話的”。
搜索難題
Q：目前對搜索市場的看法主要有兩種觀點，一種觀點認為搜索市場處于初級階段，一種觀點卻認為搜索市場的增長已經到了瓶頸期，不知你認為目前的搜索市場處于什么階段？
A：沒有任何事情可以永遠延續200%、300%的增長。搜索行業不管是從廣告量來說，還是使用量來說，都還保持相當快的增長，而且它的速度在全球來說，都還是超過互聯網的整體增長，所以互聯網在成長，搜索只會長的比互聯網更快。
而且美國的搜索也都還在初級階段，中國的搜索我認為尚未進入初級階段。這一點，不管從什么角度來看，無論是從營業額的增長，還是從商業的角度來看，還是從用戶的成熟度來講都能得到印證。
最重要的是，人們總是需要尋找內容，尋找答案，尋找幫助，這個意念永遠不會停。過去是去書店去圖書館找老師找朋友，現在開始找搜索引擎，我想搜索引擎只會越來越聰明，這是毫無疑問的。所以這也說明，用戶、內容、廣告、技術都要同時慢慢提升。
Q：那么你認為一個搜索引擎應該將信息整合到什么程度才算完美？
A：最完美的搜索引擎應該像是一個體貼的助手，當我說我肚子餓了，他就應該很聰明地告訴我：“根據你的經濟條件、喜歡吃的菜、所擁有的時間，我建議你到后面吃肯德基，或者我建議你到君悅去吃一頓大餐，或者到某個打折的地方”等。同時他會讓你看到你想吃的菜，把照片、價錢、食物的評語整合起來，給你一個最適合你的答案，這樣的整合才是我們需要的。這不是給你看一千個一萬個網站就能解決的。其實未來一個很聰明的搜索引擎所能做的遠遠多于今天能做的。
Q：你預計這種理想多久可以實現？
A：我認為我們至少還有20年的路要走，剛剛舉出的這幾個例子可能很快實現，參觀、旅游、銀行、股票這些最有商業動機的可能會最早呈現。但最終人們想問搜索引擎的也許并不只是局限在這幾個方面，人類想問的問題是無限的。要真能解決人們95%想問的問題，還要有針對性的給你幾個很好的整合的答案，這當然要20年。
Q：現階段搜索行業內的廠商們體現出什么樣的特點？
A：說到這里，我有點擔心，目前國內的廠商多看眼前的利益，而不顧搜索應該客觀的要求。從過去國外搜索引擎的發展中你會發現，Google的成長來自于它的客觀，賺錢是Google的次要目標。當用戶群都非常成熟非常有發言權的時候，這時候最為成功的公司，是那些最為用戶著想的公司。
我覺得中國的用戶可能不如美國的挑剔，但是挑剔其實不是壞事，多提出些建設性的意見可以促使市場競爭把產品做的更好，避免廠商自己主觀武斷。比如說，“客戶至上”的做法就對我們這個生態系統不是很健康，因為搜索引擎的社會影響力很大，它要重視自己的影響力，要做的足夠客觀，而不是用戶輸入“川菜”時，我就看誰給我錢最多，就把它放在最上邊?；蛘哒f我主觀判斷什么是最好的就放在最上面，這些都不客觀。我想只有經過用戶的反饋才可以讓每一個搜索引擎在這方面做的更好，正確的做法應該是“用戶至上”
聰明地進攻
Q：Google中國的業績與其全球地位不符，有人認為是進來的太晚，有人認為是本土化不足，你認為主要原因是什么？
A：我覺得進來的太晚的評價肯定是正確的。本土化方面，我覺得每一個公司都可以做的更好，包括我們在內。我們進入中國比較晚，在一年前，二年前，四五年前，我們在中國沒有一個員工，沒有一個科學家，沒有一個做業務、做市場的，在這種前提之下，我們還擁有今天相當大的市場占有率，在中國市場排名第二這樣的市場位置，我們覺得已經很滿意了。在別的公司、別的國家、別的領域你不會看到這種成績。
Q：現在Google已經在中國投入了很多的人力、物力、財力，也招到了100多位員工，是不是我們可以預期短期內Google的業績會有個飛速的增長？
A：我們沒有具體的目標和壓力，希望市場更大一些，這是我們的一個希望，能賺多少錢不是我們的目標，我們堅持要把產品做好，讓更多用戶來使用。我們非常有信心，能夠在一年之內把產品做的更好。
所有現在你看到的你覺得不夠好的地方，我們都要把它改的夠好，甚至要改的超過你能想象的。 我們也做了比較，我們發現，Google英文搜索更被美國人所認可，這個比例要超過我們的中文搜索引擎被中國人所認可。這個差別的空間是我們必須要突破的，所以我們也在非常迫切的把這個目標當成我們工程研究院的重要工程之一，實際的功能今天還不能和你們分享，但是再過幾個月去用我們的網站你會發現這種改變。
Q：你來Google已經有半年了，這段時間Google中國的搜索技術有什么進展？
A：說實在的，到今天為止，搜索還沒有一點兒技術是Google中國貢獻的，因為去年9月我們才開始招聘，今年1月第一個員工來了，2月第二個員工來了，這是很短暫的時間，員工也還在培訓中。但是，很快就會有很多員工進來，6個月之后你會看到有些功能是Google中國增加的。我猜你可能是想說李開復來了半年了，Google好的地方還是好，壞的地方還是壞，恐怕再過半年也是老樣子。但事實上過去半年沒有人在做實際的技術工作，未來半年會有很大不同。
Q：Google中國將進攻重點放在哪塊市場 ？
A：我們有兩個目標。一是做最好的整合信息的搜索，把這樣一個基于互聯網的體驗帶入中國。第二個目標是做全球可以使用的核心技術和新的產品。這兩個目標應該說是并重的，短期內前者可能會投入更多一些精力。
Q：一般來講，在用戶體驗方面國內的廠商會占有更大的優勢，而外地廠商因為本土化的不足，往往難以超越，Google的本土化問題讓業內議論的很多，甚至有人認為你本人也不夠本土化，因為你生在臺灣長在美國？
A：我不認為我不本土化，說這句話的人就沒有完全理解Google的文化。假設我是一個對中國什么都不懂的人，我依然認為我們可以把本土化做的很好。事實上，我公司的每一位職業經理都在很多中國公司工作過，我們在公司里面講的都是中文。
當然，任何一個公司來到中國一定是做的越久，越理解本土用戶習慣。但是本土化其實更重要的一點，也是被許多人忽略掉的一點就是創新本土化和產品本土化，這才是最重要的。產品理念怎么讓中國人更喜歡，怎樣讓人認為這是一個更適合中國人的產品，符合中國用戶特點、中國的國情等等。而唯一做到這一點的方法就是讓你的產品團隊生活在這里，讓你的產品團隊本身就是一個中國的團隊。這點我想我們做了一個許多外企沒有做的事情，就是我們把產品創新的自主權交到團隊的手里。
我們公司的創新是自下而上的，并不是主管告訴員工你這個本土化沒做好，我們要加一個功能，而是每一個員工會得到各方面的回饋，他會把這些回饋收集起來，然后自己說，這一方面怎么做的不夠好，哪一方面可以做的更好。這種自下而上的方式，使得公司只要雇傭了一批非常優秀的中國人，本土化產品就會自然產生了，所以就算今天我對中國懂的不是很多，只要這批人是合適的人，是中國優秀的人，我認為這種創新的本土化就會發生。
Q：Google在美國完全使用直銷的模式爭取客戶，取得了很大的成功，可是在中國卻不得不用直銷+代理的模式，這引起了諸多問題，比如代理商認為權益沒有保障等，那么Google中國會一直堅持兩種模式并行，還是會放棄其中一種?
A：我們的銷售和業務開發總裁周韶寧回答這個問題更合適一些，而我認為我們和代理商的關系非常和諧，而且，在中國確實有很多廣告商需要更多的幫助，那是我們直銷無法提供的，不但是短期、中期，更長期可能都無法提供。所以現在我們計劃繼續擴大這種代理制度。而直銷與代理這兩種制度其實并沒有太大的重疊，如果你是一個非常懂電腦、非常懂優化、愿意花時間優化你這種廣告效率的人，你就可以選擇直銷；如果你需要很大的幫助，那經過代理更合適。如果代理商認為這對他們有不好的影響，他們可能就不再代理了，對吧？
創新魔方：20%時間
Q：Google著名的20%的自由時間，很多人不理解，Google如何保證每個員工正好使用了20%的自由時間，而不是30%?
A：其實Google20%的制度背后還有更重要的原則，我們放權給員工，是我們信任員工，我們不會去衡量20%，我們認為只要我們告訴了你20%，你會根據公司的使命自己來做合適的調整。如果你覺得你現在做這個非常重要，這個月我都不要做別的東西，全部要做這個，沒有關系；如果員工覺得公司交給我的任務更重要，這三個月我都不能碰20%的時間，那也沒有關系。
Q：Google的20%投入甚至遭到了華爾街的質疑，認為成本浪費的不值得，你是怎么看這個問題的?
A：至于20%的投入是否值得可以看一下，我們有些產品就是這些投入做出來的，像Gmail、GoogleNEWS等。我想20%的投入絕對是對公司有回報，你可以質疑回報是10%、20%還是30%，這個我沒有辦法確切的回答你，但是我們不能只用一個客觀的數目來衡量這樣的事情。因為它所代表的是公司的一種自由的風氣，這種風氣是吸引人的一種途徑。
Q：這20%的時間真的完全歸員工自己支配，想做什么都可以嗎？
A：這是公司和員工一個互相信任的過程，公司說我相信你，我的方向是這個，我希望你做跟公司方向有關的事情，但是你有自由度。我想一個員工如果他有相對信任的話，絕對不會去做一個飛機引擎的研究，他可能會說我要去充實自己，理解一下無線，跟公司可能沒有直接的關系，或者理解一下數字電視，或者理解一下汽車里怎么更好地應用互聯網，可能是一兩年用不到，但是我相信絕大多數20%的項目可能在兩三年之內成為公司的產品，這應該都是有用的，應該都是符合的。
另外還有一個好處，每一個人做的都是自己喜歡的事情，他會放20%的時間進去，可是可能會有40%的結果，所以我們也認為20%還有一個發揮的余地，就是讓你有自主自由，然后做你愛做的事情，因為我們相信，你會得到更好更多的結果。
Q：Google文化中最重要的創新文化在中國如何落地，你有沒有遇到這方面的困擾?
A：我們其實才剛開始啟動，但我相當樂觀，雖然我沒有任何證據可以證明我的樂觀是對的，你可以給我一年的時間，一年后再問我，看看到底哪些功能是20%的時間做出來的。我們現在員工才剛開始加入，但是我覺得我們雇傭的員工跟一些其他外企雇傭的員工已經在本質上有一些差別。
因為畢業生或是已經工作的人，他們挑選工作也是過濾的過程，那些認為自己是一個很含蓄、謙虛、聽話的人，一定會找一個與之對應的公司。老板會告訴他怎么做每件事情，每天九點上班，乖乖地把事情做完，六點下班，這種人本來也不會選擇Google。而選Google的人先會覺得，哇，這個好酷，你看這么多產品，我也要去創新。也就是說，選擇Google的人從本質上可能已經愿意做那20%的創新了。
“最好的管理就是不管理”
Q：Google的管理模式是否也可以全盤復制到中國?
A：管理模式會有點區別，兩邊我們都是很放權，我們有“最好的管理就是不管理”這樣一個理念。在中國因為我們員工的年齡更年輕，畢業生較多，有資歷的人比較少，所以我想我們會提供更多培訓機會，去美國理解公司文化。
其實很多事情不能操之過急，否則容易過猶不及。
Q：Google是一家以張揚員工個性為主的公司，那么管理者主要起什么作用呢?
A：其實在任何一個公司，管理者的最大的兩個作用，一個是招對的人，另一個就是維護公司的文化。對于前者，人才要放在合適的崗位上。至于后者，Google公司文化里包括公司的創新制度，20%的項目計劃背后必須有一種創新自主權利。我們還要幫助員工培養自下而上的這種創新平等，這些文化如果不在，20%的自由是沒用的，如果你到了一個監督非常嚴格的公司里去，什么事都要經過老板，突然加一個20%的時間，那是完全沒用的，那還不如不加。不是說拷貝20%的時間就變成Google了，那是不可能的。
Q：維護Google的文化在中國容易嗎？
A：維護這樣的文化非常困難，比如一次招聘時有一個考官說，這個人我認為不能雇，因為他有一個很大的缺點，但是其他人不同意，覺得這個人挺優秀的，這個缺點不是很大的問題。會議當時是人事部門主持的，人事部負責人說開復你說怎么辦，我說就讓這位持否定意見的員工再去見申請者一面，針對這個缺點做更深的了解，如果最后這個面試者不能夠說服這位考官，我們就不雇他。
如果我不這么做，而是像其他公司一樣，說我是老板我決定雇他，很快在公司我的名聲就會變成：“其實李開復不是一個Google人，他不平等，他靠自己的位置來做獨裁的決定”，然后慢慢大家就會形成習慣，再做決定的時候先問我，這樣下去就會成為一個不像Google的公司了。
所以我覺得作為一個管理者，第一要相信所在公司的文化，第二要接受這個文化，第三他做每一件小事都要注意到是不是符合這個文化。
Q：通過你的介紹我發現Google的管理人員實際的權力很小。
A：從傳統的權力的定義來說是很小，但是實際上你能幫助一些人加入這個公司，把他們安置在合適的位置上，看到他們的成長，我覺得可能影響力很大。權力可能小一些，熱愛權力的人可能會不好受。
我們做事都有分數來衡量。我們聘請一個人他有分數，我們去給一個人評估，他也有分數。如果每個人都給他2分，我給他3分，那馬上這個系統就會有一個紅燈亮起來——為什么開復不聽所有人的意見，要給3分，可能我的老板也會看看我為什么這么偏心。所以當你一切都靠數據的時候，其實做經理的權威又小了一些。
Q：這樣看來管理的位置應該隨便什么人都可以做好？
A：要看個人，如果你喜歡當機立斷，很有魄力，這種人在很多地方都可以很成功，比如說做將軍。但是你讓一個將軍來Google做經理，他會非常痛苦。所以我覺得不是好做和難做，如果骨子里他喜歡平等、討論、彼此尊重、共識，那他就會覺得工作很好做。如果他是喜歡有魄力的做法，決定不顧一切都要達到目標，那他就覺得比較難做。不過目前，在Google中國我下面只有一個層級，所有人都匯報給我，將來可能會改變，不過頂多再增加一層，不可能增加兩層或者三層。
Q：Google這樣的制度是否就可以杜絕人事紛爭或者類似秘書門事件的員工壓抑?
A：我想那種態度不是我們能做出來的，但我想我們也并不能完全保證每個員工永遠開心。讓Google成為一個非常平等的樂園，這是我們的目標，但是并不表示我們能夠完全成功?，F在看起來大家很愉快，但我不認為已經足夠，因為現在是創業階段，創業階段比較容易快樂，所以我認為要能夠長期保持這種快樂才能真正證明成功。
熱情催化劑
Q：你自己最喜歡Google文化當中的哪一方面?
A：熱情、平等、客觀。我加入Google就是我認可它的價值觀，這三點都是我相當認可的，如果實在要做一個排序我會把熱情放在最前面。
Q：在Google的這種文化下，你個人的作用發揮的多嗎?
A：你要認可這種文化，在這個前提下，我想很多人都可以勝任這邊的管理工作，但是認可這種文化并不是很容易的事情。比如你要做一個資深的管理，可能這些理念并不符合全世界99%的企業，如果你去問一個管理者他們的理念是什么，他們可能會說戰略，或者溝通，或者技術。其實，我也不見得每次都把這三個說出來，但是這三個一定是在我所奉行理念的前五位。
Q：像你這樣個人影響力很大的負責人對一個公司來講是否好處更多？
A：我的影響力也許更多的是在外部，在學生中間。作為一個好的管理者，你應該希望你的公司能夠順利的運行，就算沒有你也能順利的運行。如果你個人色彩太強對公司也不健康，如果離職了會給公司帶來很大麻煩，我不認為強大的個人色彩是好事。
Q：Google會是你任職的最后一個公司嗎？
A：在Google工作是我目前最有熱情、最想做的一件事情，如果哪一天我找到更能令我有熱情投入的事情，我會重新選擇，人總是有權利選擇的。
李開復檔案
現任Google中國總裁，2005年7月加盟Google。在加盟Google之前，李開復任微軟公司自然交互式軟件及服務部門副總裁。
1998年7月加盟微軟公司，并于11月出任微軟中國研究院（現微軟亞洲研究院）院長。
加盟微軟公司前，李開復曾擔任SGI公司的多媒體軟件子公司—Cosmo Software的總裁。此前他還曾在蘋果公司工作了六年，主管該公司的多媒體部門。
李開復曾就讀于卡內基梅隆大學，獲計算機學博士學位。后擔任副教授。李開復曾以最高榮譽畢業于哥倫比亞大學，獲計算機學士學位。李開復同時還是美國電氣電子工程協會的院士。
