無論是 ISO9000 還是 CMMI ，都是以過程為中心。也就是說，通過過程的持續改進來提高產品質量。而過程質量與產品質量如何正向關聯呢?就需要質量保證( QA )。這也是 ISO9000 和 CMMI 都很推崇的方法。但從國內軟件企業的現狀來看，很多企業的過程體系都相差無幾，而開發出來的產品質量卻千差萬別。導致這種差別的原因有很多，過程及其執行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。
在建立 QA 組織的時候，多數企業也這樣實行“拿來主義”。就像看著別人穿著一雙漂亮的鞋，就想拿過來自己穿，一般都不會適合自己。其結果要么是削足適履，要么是打腫腳穿大鞋，效果可想而知。我們應該做的是“量腳買鞋”、“量體裁衣”。 QA 組織的建立也一樣，應先了解企業的文化、可獲得的資源以及過程成熟度水平等，再據此選擇適宜的 QA 組織。下面我們就從一個動態的視角來探討 QA 組織的建立。
建立組織結構
建立一個組織，首先需要考慮的是它的組織結構。組織結構不僅在很大程度上決定了崗位的職責，而且還決定了資源如何配置。按照國內多數企業的做法， QA 組織結構可劃分為三類：職能結構、矩陣結構以及兩者結合而成的柔性結構。
在職能結構中，各個職能部門設立自己的 QA 崗位，位于高級經理之下，獨立于項目組。 QA 直接對高級經理負責，但業務上需要向項目經理匯報，屬于項目成員。如圖 1 所示。這種組織結構的優點是 QA 容易融入項目組，易于發現實質性的問題，解決問題也很快捷。缺點是各職能部門相對獨立，部門之間的經驗缺乏交流和共享，還可能出現對過程、方法和工具研究的重復性投資。在這種組織結構下，由于高級經理專注于業務的發展， QA 的職業發展容易受到忽視，難于接受到應有的培訓和提升。
圖 1 職能結構的 QA 組織
在矩陣結構中，設立了專門的 QA 部門，與各業務職能部門平級。 QA 隸屬于 QA 部，行政上向 QA 經理負責，業務上向業務部門的高級經理和項目經理匯報。如圖 2 所示。在這種組織結構中，由 QA 部經理對 QA 考評和授權，有利于保證 QA 的獨立性和評價的客觀性，也有利于確保組織的長期利益與項目(或個人)的短期利益之間的平衡。 QA 資源為所有項目所共享，可按照項目優先級動態調配，資源利用更充分，但也可能出現資源競爭沖突。此外， QA 部門對 QA 流程的改進、 QA 知識的管理、 QA 人員的發展負責，并可集中資源進行 QA 平臺的建設，以防止重復性的投資。但另一方面，在矩陣結構中， QA 難于融入項目組，發現的問題也很少能得到及時有效的解決。
圖 2 矩陣結構的 QA 組織
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