長期以來，上海隧道工程股份有限公司（以下簡稱隧道股份）在發展中，比較重視工程施工和技術創新，但在項目管理和成本控制方面還是比較薄弱。主要問題是：分包項目成本居高不下，經營及施工利潤空間越做越��；分包管理機制不健全，施工質量和廉政建設難以從制度上保證；由于沒有成本優勢及管理上的滯后，公司的市場競爭力不強。
為了更好地解決上述管理中的問題，公司在2004年初提出“發展重在質，管理重在嚴”的治企方針。從企業發展的戰略高度，重點研究了如何建立長效可行的管理機制和實現企業利潤最大化這兩個主要環節，提出了工程分包項目面向市場、實行公開招投標的基本思路。
接下來，針對分包項目，公司決策層決定推行招投標管理的市場化運作機制。公司決定自2004年5月起，所承建的各類工程項目，其目標成本額在100萬元以上的必須進行社會公開招標。2005年1月起，又將招投標范圍從原規定的下限調整為80萬元以上。限額以下的原則上不需要進行招標，但仍須實行比價和公司統一審批。公司通過分包招投標市場化運作機制的實施，達到以下目的：降低工程項目成本，擴大主業利潤，提高公司經濟運行的質量；造就一支懂技術、會管理、善經營的、高素質的職業項目經理隊伍；培育一批誠信度高的、能與隧道股份專業互補的合格分包隊伍網；建立和規范建筑市場秩序，為承發包雙方創造公平的競爭環境；有利于遏止建設領域常見的不健康因素以及腐敗現象。
分包項目招投標市場化的具體運作
明確工程分包招標管理部門及職責。項目經理部是工程分包管理的責任單位。負責分包申請、招標文件編制、簽訂合同以及負責對中標單位進行管理；項目管理部（或專業分公司）是項目經理部的主管單位，負責對分包申請、招標文件進行預審；工程管理部是分包申請的審批單位，負責審批分包申請，考察投標單位以及審核招標文件；分包管理辦公室是分包工作的主要管理機構，負責招標組織籌備、信息發布、考察投標單位并評定其施工資質及資格等；經營發展部是投標文件的審核單位，負責審核招標文件中的商務條款、報價規定以及對投標文件的完整性、響應性進行評定；公司監察室是招投標工作的監督部門，負責對招投標工作的監督；公司總經濟師室是分包招標工作管理的責任單位，負責分包招投標文件的制定及解釋工作。
制定規范有序的招投標操作流程。在實施中，將招投標操作流程工作分為三個階段：申請審核階段、招標評標階段、中標階段。在申請審核階段：由發包的項目經理部提出申請、做好標書，遞交給工程管理部審核，審核發包標底或總價是否控制在目標成本內，審核同意后，通知分包管理辦公室，進行具體分包招投標工作。在招標評標階段：分包管理辦公室向外發布招投標信息，排出日程。投標單位購買招標文件后，由分包管理辦公室組織投標單位到現場踏勘、答疑。上述程序完成后，由分包管理辦公室通知投標單位和公司評委。開標時所有投標單位和評委同時在場，公開報價和遞交投標文件。通過當眾開標后，評委對各分包單位逐一評價打分，確定入圍單位。在中標階段：由評委根據技術標與商務標的綜合評分情況推薦中標單位，并由評委主任即項目經理簽發意見，上報公司領導審批。公司批準同意后，正式由分包管理辦公室通知中標單位辦理承分包合同手續。公司監察室實施全過程監督。
在整個招投標過程中有三項工作十分重要：一是招標文件的編制，這是整項工作的基礎；二是開好標前會，這是確保招投標工作成功的關鍵；三是搞好評標、詢標，這是招投標工作的重點。
健全嚴格的外分包項目決算審計制度。為了協助項目經理對外分包項目的成本管理，避免虛贏實虧，確保外分包項目通過招投標、比價等途徑獲得的利益，真實地成為公司實實在在的利潤，公司頒布了《關于對外分包項目決算進行審計的實施細則》，明確了由分包管理辦公室承擔此項職能�！秾嵤┘殑t》要求對外分包項目從中標、組織施工到項目結束的經濟活動和管理進行審計，并對其最終績效進行評價和確定外分包項目決算支付的金額。
建立外分包工程項目管理系統。為了加強工程項目招投標的信息管理，公司建立了外分包工程項目管理系統，該系統分為業績管理、項目管理、在建工程管理、招投標管理等6個子目錄�，F在承分包雙方無論何時何地，只要點擊隧道網 （www.stec-rl.com） 這一平臺，就能及時調用信息，使資源得到共享。
培育規范操作的效能監察機制。為了確保招投標工作有效開展，必須健全一整套規范操作的監察機制并強調不得違規。公司對投標截止時間作了嚴格規定，若有違反即作廢標處理。同時反復強調保密和紀律，評委不得向外泄密，投標單位不得相互串標，如有發現違規行為，就嚴肅處理，及時處罰。另外，我們又對分包招投標中的成本控制、款項支付、履約情況，對分包隊伍建立廉政檔案、績效檔案、誠信檔案；對規范分包單位領導人員的從業行為和經辦人員的責任追究等進行一系列監察�？傊�，公司從機制和操作的兩個層面（即規范的效能監察機制，嚴格的操作執行程序）上，有效地保證了整個分包招投標工作健康順利地進行。
全面推行《職業項目經理管理辦法》的配套措施。公司十分注重管理機制上的相互銜接和配套。在2004年初，公司全面推行《項目經理職業化管理辦法》，其重要意義不僅在于培養一大批職業化的項目經理，更重要的是為一大批項目經理安心事業、體現價值創造途徑，讓物質利益與價值創造同行，自覺構筑一道反腐防線，即項目經理完全可以在核定的目標成本內，通過公開的工程分包項目招投標機制，進一步降低發包成本，擴大利潤空間來提升個人收入。這樣我們就從制度上、機制上，促使并激勵一大批項目經理在工作上全力支持和配合招投標工作。
抓好招投標各相關部門的協調配合。從實際出發，將工程項目外分包單位的招投標的管理平臺，設在分包管理辦公室，由他們來統一協調各相關部門的工作。他們組織對分包單位有關招投標的業務培訓。在招投標前，他們主動與各個部門和項目經理溝通，明示有關工作內容，明確有關程序職責，為項目經理部招投標的籌備工作做好充分準備。同時，對在招投標過程中出現的問題及時進行微調和協調。根據公司《分包工程招標評標辦法》，確定了技術標與商務標評分比例為3:7，若遇技術要求高的項目，則相應調整比例的原則。
推行工程項目分包招投標管理的初步成效
進一步降低了項目成本，優化了公司主營業務。今年1月～6月已有122家（次）分包單位參加了27個項目的投標工作。27個項目目標成本總價為10886.21萬元，分包中標總價為10073.68萬元，中標總價比公司下達的目標成本降低了812.53萬元，降低率為7.46%。企業成本的有效控制，增強了公司的市場競爭力。2004年在國家宏觀調控、市政建設投資規模收縮的影響下，公司仍取得了47.6億元的合同簽約額，超出年初計劃數的19％。
進一步促進了分包隊伍的管理和工程質量的提高。在這樣的運行機制下，不斷強化了分包單位的管理意識，促進了分包單位的競爭能力。不少項目經理在日常的分包管理中，也比過去更敢抓、敢管。2004年竣工工程一次驗收合格率達到100%，工程優良率也達到100%。
進一步健全了分包單位管理，擴大了社會協作隊伍。公開招投標的實施，吸引和擴大了一大批分包單位進入隧道股份。同時，為更好地降低工程施工目標成本，創造了更大的回旋余地。
進一步推進了規范、健康、有序的競爭環境的形成。由于我們在制度上、組織上加強了監督管理，從某種意義上來講，也降低了項目經理的廉政風險，從源頭上遏止了一些不健康的誘發因素及腐敗現象的發生，進而確保工程優質、干部優秀、成本合理、管理提高。同時，進一步體現我們企業的社會價值，即企業不僅要追求利潤最大化，而且要為促進良好的規范誠信的社會環境作出貢獻。
完善工程項目分包招投標機制的若干思考
要進一步吸引更多的分包隊伍參與項目招投標。在招標過程中，有些項目投標的單位還比較少，特別在某些特殊領域內，還需充分運用競爭機制，吸引更多的單位來參與分包項目的招投標，這方面還有很多工作要做。如對于專業化程度高，分包隊伍少的分包項目，可采用捆綁式集合招標等形式，并根據實際情況，適當調整中標規則，使中標價格真正反映市場價格。
要進一步擴大招投標項目的范圍。不少項目經理通過招投標嘗到了甜頭，要求對所有分包項目實行全覆蓋，公司還將研究逐步降低招投標的下限，并探索在材料、設備采購等方面來不斷擴大招投標的范圍。
要進一步加強動態考核和決算審計工作。加強工程的動態管理和考核，特別是要抓好分包項目的決算審計落實工作，使公司的目標利潤成為實實在在的利潤。
要進一步重視項目的資料積累，完善內部價格體系。分包工程成本的高低，將會直接影響整個工程的盈利狀況。對此，充分重視分包項目的定額資料積累、分析、改善的作用，通過分析，來進一步完善企業的內部價格體系，使目標成本的測算更加接近市場價格，使分包項目價格更趨于合理。
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