第63貼【2004－7－21】：CMM2級之軟件項目計劃
軟件項目計劃（SPP）常常不能按期完成，主要原因有兩個方面：一是由于計劃執行和管理的能力不足；二是計劃本身是否合理和有效，計劃的不合理性和無效性造成了大多數項目拖延，甚至失敗。項目的跟蹤與監督則是如何保證計劃的執行和調整。
建立合理的開發計劃的基礎是對項目規模、資源要求和風險等要有一個合理的估算。這個估算過程應是規范的，而不是任意的。例如，如果提出一個項目計劃需要40個軟件工程師工作三個月的計劃，那么就要問這些數據是如何得出的。用戶提出的時間和費用的要求僅能作為項目計劃的約束條件，而不能作為項目計劃的基礎。開發計劃要包括所有項目活動和所有參加方面的責任，這些活動和責任需要文檔化，以保證有效地將計劃傳達給項目的各個參加方。在項目開發計劃執行前，各個項目參加方要認同所承擔的項目責任，這種認同是項目計劃有效性的一個基本保證。
第64貼【2004－7－22】：CMM2級之軟件項目跟蹤與監控
軟件工程項目是否成功的主要因素在于項目管理，而項目是否能有效地進行管理的關鍵在于項目過程的可見性。由于軟件項目過程是一個邏輯活動過程的組合，因此，它不具備一個物理過程那樣的可見性。軟件項目跟蹤與監控的目的就是為項目實際過程提供充分的可見性，以保證當項目執行偏離項目計劃時能采取有效的解決措施。
項目跟蹤是基于計劃的，對一個項目要設定適當的檢查點。在檢查點上要將執行結果、執行狀態和項目開發計劃進行比較。若發現較大的差異，則采取適當的步驟進行調整。在必要的情況下，也需要對項目計劃本身進行修改和調整。若在修改計劃時，改變了某些項目責任，那么這些改變必須得到有關責任方面的重新認同。
第65貼【2004－7－23】：CMM2級之子合同管理
由于CMM是美國國防部投資研究的項目，而美國軍方有大量的子合同轉包，因此子合同管理也成為了一個基本的KPA。子合同管理的目的就是選擇合格的軟件承包商，并可進行有效地管理。子承包商選擇應由項目責任者負責，子承包商的選擇是基于能力的，項目的責任者與子承包商對所承包的項目責任要有一致的認同，并保持不斷地交流。項目責任者負責根據合同的責任跟蹤子承包商的實際工作結果。