連續5個季度的快速增長，使K公司即將提交給董事會的業績報告增光不少。但是，�？偫潇o的目光，盯在了另一組數據上：三季度450單合同中，如期履約的比例是91%，比上季度下滑了3個百分點;采購延期交貨的比例上升了5%;應收賬款周轉天數更是增長到156天，超過了5個月!
日益加重的經營負荷，似乎與公司的快速成長是一對孿生兄弟。�？偟哪X海里，又出現了“外包”的念頭。
尋找伙伴
一年前，當公司業績呈穩步上升態勢的時候，公司董事會曾經認真討論過“外包”業務的可能性。作為一家電子設備制造商，K公司有自己獨立的產品品牌，有自己的研發隊伍，也有自己的銷售公司和生產車間�！跋裎覀冞@樣‘小而全’的公司，其實越來越少了”，�？傆浀枚聲懻摃r，大家較為一致的看法。
電子行業的外包模式已經比較成熟。從節約成本、快速推向市場、分散風險的角度看，外包的確是K公司“成長歷程”中遲早要面臨的問題。
“但是，尋找合適的合作伙伴并非輕而易舉”，�？偡浅Ｇ宄�，也正是因為電子類產品的門檻較低，“外包會帶來另外的風險，那就是‘如何保護商業機密和知識產權’的問題�！�
“老實說，尋找一個純粹‘制造產品’意義上的外包合作伙伴，易如反掌”，結合K公司產品在市場上的定位和技術特色，�？偟摹巴獍鼞鹇浴憋@然面臨兩難選擇。
從外包的一般意義上講，K公司會把技術含量低的部分外包出去，比如部分組件和傳感裝置�！暗�，隨之而來的問題是質量如何控制?生產計劃如何進一步整合，以降低整體成本?”
另一方面，潛在的外包合作伙伴也在“用同樣的目光打量著我們，采購合約具體的條件是什么?能不能如期付款?”
尋找感覺
“外包的決心，并非是外包做不做這么簡單，而是怎么做的問題”，�？偡浅Ｇ宄锩娴陌Y結所在，這里其實是如何建立相互信任的伙伴關系的問題。
“就像跳舞一樣，你與舞伴之間完全是一種默契的感覺，可以在和諧的節奏中傳遞默契的信息”，�？偘淹獍扔鳛椤疤琛�，頗為形象。
問題顯露出曙光，是在今年上半年K公司建立起完善的信息系統之后，�？偹坪醢l現了“解決默契之道”的鑰匙。
“我們發現，信息化程度的高低，成為我們合作是否順利的有力保障”，結合過去近兩年的企業經營，�？偟贸隽诉@樣一個結論，“信息化程度越高，企業越注重規范化運作，流程越有效，雙方合作的可信度越高”。
這是一個非常有啟發性的結論。事實上，“外包”業務，已經超越了傳統的產品級層面，已經成為衡量企業供應鏈靈活程度的一個標志。
如果再拿�？偟摹疤琛弊鞅扔鞯脑�，信息化水平相當的企業之間，更容易產生“共鳴”，這是因為企業已經有通過信息平臺整合資源、優勢互補的潛在愿望。
和諧之美
�？傇贙公司實施的外包實踐，已經過去了1個多月的時間�！拔覀冋业搅恕獍母杏X”，�？傦@得十分興奮。
當供應商通過網絡處理定單的時候，K公司可以隨時查看定單的履行情況�！斑@與傳統的做法完全不同”，透明的流程使K公司與外包合作伙伴，在某些流程上形成了一體化的關系，雙方找到了“共同的生產節拍”，這個“節拍”是跨越企業邊界的。
“如此形成的‘競爭力’使我們雙方都受益匪淺”，�？倧�10月份的快報上就可以感受到。通過外包，K公司可以進一步加大自己的研發力度，同時還可以與外包合作伙伴共同制定提升零部件質量的策略，改善產品交付的周期。
生產還是外包?
在2000年美國《商業周刊》評選出的信息技術公司百強中，名列榜首的是一家名為 Celestica的公司。它的品牌從未出現在任何一款IT產品上，但它卻在為Maxtor、Sun、Lucent、HP、Alcatel、Cisco等赫赫有名的大公司，提供低成本的制造生產服務。
2002年，這家總部位于加拿大多倫多的全球電子制造服務提供商(EMS)，獲得了83億美元的傲人戰績。
對于電子業來說，外包已不是什么新鮮事，幾乎所有頂級公司都在更多的通過外包運作模式，以達到收縮成本，聚焦核心能力的目的。
“生產還是外包”，這是信息基礎設施達到一定規模之后，人們自然而然提出的問題，也是David Burt博士和Richard Pinkerton博士在1996年合作出版的著作，《采購經理戰略前攝采購指南(A Purchasing Manager's Guide to Strategic Proactive Procurement)》中第7章的標題。
“‘生產還是外包’的決策對企業的經濟狀況、甚至企業的生死存亡都至關重要”，然而兩位博士卻發現，“這些決策一般由組織內較低級別的人做出，并且往往是在不知不覺中完成的�！�
在眾多草率的決策背后，“不僅幾十億美元白白付之東水，寶貴的管理資源也會因用之過度而崩潰�！鄙頌槊绹サ甏髮WNAPM(國家采購管理協會，National Association of Purchasing Management)管理學教授的Burt，和作為美國加利福尼亞州立大學Sid Craig商學院營銷和后勤學教授的Richard L. Pinkerton博士，通過大量實例在著作中提出了被稱做“整合采購系統(Integrated Procurement System)”的理論，并就外包在企業采購中的價值，做了詳盡的分析。
Burt和Pinkerton認為，外包是當今企業運營的戰略問題，外包決策需要在企業戰略的高度予以重視，“這一戰略問題要求企業明確自己的核心能力，即那些令自己與眾不同并能立于不敗之地的特點�！�
所謂“從戰略高度予以重視”，并非是一句空話，而是必須“以雙方結成緊密的戰略聯盟為前提”。
眾多企業成長的歷程證明，隨著企業的快速成長，企業內部的管理事務日趨復雜和多元化。在這種情況下，管理層完全有可能由于過度分散而無法有效管理。因此，在Burt和Pinkerton看來，“外包與否”并非是一個“自主發展”還是“廣泛聯盟”的帶有感情色彩的取舍問題，而是基于對企業核心能力、成本結構、人力資源、戰略預期所做的全面分析。
尤其是在信息技術已經成為當今企業生存的基礎環境的情況下，外包更是超越了物料加工、材料供應與采購、OEM等傳統工業時代的層面，逐漸進入了知識分享、一體化整合、雙贏的嶄新階段。
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