主持人：做需求的人，都是離市場比較近一些，尤其是在產品型公司里，真正去捕獲需求的人是做市場的人，是面向客戶的市場人員來負責捕獲需求。想借此問一下Telelogic，你們接觸的客戶，這種情況多嗎？
Kristian Persson：這又是一個溝通的問題，各自干各自所擅長的事情，讓編程的人集中精力做開發，真正做需求的人，往往是會做市場的人。因為他們與客戶接觸緊密，更加了解客戶的需求。由他們反饋給開發人員的需求，更加準確和直接。
李峻：我們公司真正負責捕獲客戶需求的工作也是主要由市場部人員去做，但并不是直接將這些需求轉給開發部。我們成立了一個需求管理小組，人員并不是很多，有一個需求管理負責人手下帶了幾個需求工程師，他們主要的職責，其實相當于市場部人員和開發人員的一個接口。市場部人員收集來的這些需求，基本上作為原材料提供給需求工程師。需求會從最終的用戶、運營商當中得到，會有一個非常龐大的文檔過來，但不會從技術方面做任何考慮，所以需要需求工程師對這些零散和龐大的需求進行整理和分類。
主持人：你們對需求管理小組的要求又是怎樣的呢？小組成員都做哪些工作？
李峻：我們的工程師具有一定的技術背景，因為他們屬于我們的研發中心，并不屬于市場部門，是我們研發中心下面的一個組，和我們的市場管理人員接觸更多一些。我們開發人員不需要和市場部爭論哪些事情做得到還是做不到，而是由需求工程師來做，把需求一層一層進行分解，由需求工程師把客戶沒有任何技術背景的需求更詳細分析出來，這樣我們的開發人員就可以在純技術領域下思考這個需求。我認為需求管理組在研發中心還是起到作用的，最初設立這個需求管理組，也是考慮到需求環節是研發中的一個弱項，之后才建立了需求管理組，現在收到了很多成效。
于波：我想大家會達成共識，首先由市場人員捕獲最原始的需求，這是用客戶的語言、客戶的業務和流程來做的，內部還有需求分析人員，把客戶需求進行整理，細化為產品或者軟件的需求，還要細化一些產品的構件以及具體構件的接口等一些潛在的需求。原始需求由市場和客戶人員做到，剛才Kristian Persson先生也提到了，因為和客戶打交道最多，最了解客戶心里想什么。
另外，對于需求工作，有兩方面的說法，一是做需求開發，即前面說的是需求引導，還有需求管理，他們可能是一個角色來做，也可能不是一個角色來做。另外，除了前面市場人員外，很多規范企業會有專門系統分析人員，這些分析人員不一定是銷售和市場人員。例如，電力行業人員，請電力行業非常了解的人來溝通最原始的需求，然后和公司里面負責產品需求的人來計劃產品需求，一定要考慮企業的特點，剛才也提到企業投了什么樣的資源來從事這個工作，是資深人員還是沒有經驗的人員，這要根據自己的情況來做，把幾個方面的信息和相關人員結合在一起，大家進行溝通，然后再往下來做可能會好一些。
歐陽璟：剛才聽各位發言，有一個共識，需求管理應該是單獨抽出來做的。但有時會出現一個問題，現在大多數企業沒有資源專門成立部門做這種單獨的需求，這樣就導致了市場人員、或編碼人員、或設計人員來兼做需求�，F在有一個問題，哪些角色更加適合來做這樣的工作？
Kristian Persson：Telelogic公司是一個中等規模的公司，如果單獨拿一個產品線來說，和一些中小型公司是類似的，我們每個產品都有一個產品經理，這個產品經理雖然屬于研發部門，但是他們會到市場去做調研，看需要什么產品，看競爭情況是怎樣的，然后把這些信息溝通完了以后，跟這些開發人員一起來商量，哪些需求有實現的必要性，哪些需求的實現更加重要。所以，產品經理這樣的角色是比較適合的。
吳浩剛：一個需求做好的話，必須有一個角色完成，不同階段要有不同的需求。比如從用戶需求這個角度，有內部用戶需求和外部用戶需求，市場人員一般捕獲的是用戶明示的要求，如果是潛在要求的話，必須要用技術背景來捕獲，否則需求的實現工作就會很難。
主持人：剛才提到我們在捕獲需求的時候，一個很重要的角色就是產品經理，我想問一下殷志梅，你在東方通擔任產品經理的角色，你的角色定位是不是也是捕獲需求，把需求的一些相關的內容轉達給開發人員呢？
殷志梅：我現在在東方通的職責就是管理需求，也就是公司內部的需求，根據市場上一些相關軟件和產品的功能，在公司內部收集一些需求。這些需求，如果他們認為可以做就可以做，我們會進行討論和評審，決定到底做不做。
李峻：市場部成員的技術背景都不強，所以必須有一個需求管理的團隊來支持他們，更多偏向于市場部，由他們轉過來的市場部信息，經過需求工程師的把關，再轉給開發部門，否則，開發部門的人員就要抗議了。
殷志梅：我以前是做開發測試的，我個人技術方面的背景比較強，包括和開發人員溝通比較強一些，我很容易把他們的意思轉換為我們的產品需求。尤其中國的市場，有時候忙于簽單，用戶說不需要這樣需求，就立刻答應了，就逼著工程人員把這個需求實現了。
網友提問：“做需求的時候，在工作期間有沒有淡季的說法呢？”
殷志梅：沒有什么淡季，屬于持續的過程。因為產品是一個版本一個版本在升級。
于波：技術在不斷的升級，市場需求也在變化。本身軟件市場的競爭強度很大，不可能停下來。
歐陽璟：針對產品做需求這塊，這個版本做完了以后，相對一段時間會比較淡一點，或者這個版本做完以后做下個版本需求，那時候在做編碼的時候，可能這邊相對輕松一些。
Kristian Persson：如果在一個良好的需求管理流程過程當中，往往對需求管理都是很忙碌的，開發人員在目前管理的同時，也在看下一個版本，甚至到以后的幾個版本。
殷志梅：一般是那個產品在編碼，下個需求我們就在做，需求也會增加，沒有什么淡季的說法，是一直持續的。
你的“探索需求”的過程中，會經常使用哪些方法或技能？
主持人：下面我要問一下大家，在捕獲需求的時候，經常使用哪些方法和技術？我有幾個選項：A.文檔研究 B.問卷調查 C.訪談 D.觀察 E.研究競爭對手 F.原型 G.開會與協商。
吳浩剛：在天融信，我們主要用到的方法是訪談，還有就是做原型，因為原型可以直接讓客戶看到產品大概是什么樣的，訪談也很重要，因為尤其是對于做需求的公司來說，除了某些業務背景之外，客戶交流這塊也是有相當經驗的。
李峻：我相信這些方法在西門子都用過，比如文檔研究，會針對運營商的需求，溝通會比較多一些。每個運營商都會主動提供他們的需求文襠給我們，當然是格式不太一樣，問卷調查也會有，比如提供統一的格式給他們做一些選項。研究競爭對手更是我們必須做的事情。原型也是這樣，在開發的時候，不同階段都會提供原型給經銷商和開發商，咨詢有沒有改進的建議，我想這些方法在整個開發流程里，在不同階段有它的重要性以及更大好處。
Kristian Persson：Telelogic有幾種調研的方法，其中很重要的就是領導者委員會，比如我們做產品，用一百個用戶形成一個團隊，像這個大的用戶每年都有一個活動叫在一起，然后共同談論問題，需要什么新的功能在產品里面實現，他們也相互交流。第二，對于競爭對手分析也是要做的。第三，在技術支持過程當中，如果發現了問題，我們是需要解決然后再研究下一個版本。
另外，對于技術演變來說，比如有一個新的平臺或者新的版本的話，我們這個版本也必須支持新的平臺。在做產品的時候，在生命周期的時候，我和其他產品相互結合的部分要進行改進，要在新的產品實現�？偟膩碚f，剛才提到調研的幾點，基本上每一點都涉及到不同的特色。我們也做產品原型，可能是對于一些特殊客戶的定制，如果比較成功的話，自然而然也會對我們的產品更加的感興趣。
殷志梅：可能和吳浩剛所說的調研方法比較相似，調研也有，原型也有，對于有些特殊需求的客戶一般都用原型，我們會進行上門服務。技術支持也有一些，再有就是技術的演變會促進產品升級。
主持人：我們可以看一下網上調查的結果，了解一下現在大家做需求的時候都采用哪些技術，我們可以看到，選擇訪談的人占的比例是最大的，其次是開會協商和文襠研究，原型也是不可忽視的環節。我想請問一下潘加宇，你對這個結果怎么分析呢？
潘加宇：訪談最多，應該是很自然的。要做需求，就要問你，你想要什么。當然訪談也有技能，比如找的人對不對，問問題的技巧對不對。如果往往找人找錯了，比如做工廠系統內的，你就要訪談工人，不要訪談工廠主任。如果要做初中生的軟件，你就找初中生進行訪談了。還有問卷調查也是這樣，如果你不做問卷調查的話，得出的東西是不對的，訪談也是不全面的。另外，訪談之前要研究文襠，對于一些業務知識和業務要懂，這是聯系在一起的。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
