一群對于過程改進有熱情的組員是試點成功的保證。他們要有熱情去學習新的流程，要有熱情去溝通在執行新流程當中遇到的問題，他們要有熱情去克服進行中的困難，而不是抱怨，他們要有熱情去總結和改進新的流程，使它更完善，最總要的是，他們要有熱情作為新流程的傳播者，把流程象星星之火一樣在組織中開展。一個堅決支持過程改進的領導是必不可少的。象任何其他的變革一樣，一個堅決支持變革的領導是不可缺少的。在一切順利，大家贊成的時候，也許感覺不到什么。但當變革遇到阻力，遭受暫時的困難時，這種堅決的支持就是變革是否可以繼續進行的保證。因此，在過程改進的初期，于企業的高層進行溝通，讓其了解到過程改進的必要性和預期的前景是十分必要的。同時最好在過程改進的開始階段，一個誓師大會的舉行也是鼓舞士氣的上佳方法。在過程改進的過程中也要注意及時的通報進行的過程，取得的成果。當然在遇到困難，或需要高層支持時，更要及時開口。(這對于技術人員主持的過程改進尤為重要。)要有選擇的對于KPA進行改進，不一定是最薄弱的KPA，最重要是選擇你可以控制的KPA。關于這點其實并不涉及CMM的技術問題，而是一個管理問題。這里有個現實的例子，一家企業的管理有點亂，高層希望可以通過CMM的過程改進，來提高企業的產品質量，理順工作的流程。于是任命了一個開發組的主管(代稱A)，來主持這個過程改進。 結果A在選擇KPA的時候，認為首先應該對于實行需求管理和變更管理。因為開發組的同事們都抱怨，需求經常改變，造成的返工很多，在最終期限的壓力下他們不得不經常加班。 這個本事沒有問題，可是需求管理和變革管理的發起基本是在系統分析組，而這個組在行政上不歸他管。公司也沒有因為要進行過程改進而把他提高到一個高的級別(即使是暫時的)。
現在問題來了，雖然他花費了心思去設計的流程。并對于需求部門和相關部門組織了培訓�？墒窃谶M行試點的時候，他發現，當他去評審需求分析組的工作時，別人很反感。而且對于有些需求的變革也推諉到銷售人員、客戶等因素。同時，流程中只要有一點不太合理的地方，就抱怨的很厲害。最后試點結束，他自己很累，試點的結果也不好，改善的目標沒有實現。整個過程的改進處于一種微妙的處境。最后，試點的流程并沒有推廣。其他的KPA過程改進也不再進行了，隨著時間的推移，過程改進在企業中也不在有人提起。知道這位開發組的主管錯在哪里嗎? 他選錯了KPA，他選了一個不屬于自己管轄范圍的KPA作為起點。他跑到一個不屬于他的地方開始指手畫腳，他是個不受歡迎的人。注定了，在一開始他就面對著對立和抱怨。這樣的團隊是無法經受一點點挫折和失敗的。若他一開始選擇配置管理，這個至于他管理范圍的KPA，他可以利用手中的權利、資源和威信，組織試點�？赡芮闆r就好的多。 又或者企業的高層給這個開發主管一個虛職，比如過程改進項目組組長，并任命其他組的組長為過程改進項目組成員。情況也會完全不同。