除了講究溝通方法，我們自己本身的熱情也是影響他人的重要因素。你自己對某方法、某工具了解很多后覺得非常有價值，很真誠地分享給別人，別人也樂于接受你的觀點。我們公司有一些技術骨干就能夠很有熱情地做知識介紹和經驗分享，可以達到很好的效果。我曾經被公司一位同事的熱情宣講打動過。這位同事負責推動創新及專利申請工作。某天下班時我們一起坐電梯，在電梯下降的短暫時間內他不失時機地向身邊另一位同事介紹TRIZ方法。他說TRIZ方法堪稱發明的點金術，是一位原蘇聯的天才科學家對大量專利申請進行研究后總結出的原則。都下班了還談工作，我當時有些不以為然。但是走出電梯后我忽然想起這位同事曾經就TRIZ方法給我發過郵件，我當時沒有回應。如今他在電梯里又提起這一方法，我意識到我應該去學習一下。過了幾天我主動向他請教，他給我講了一個多小時，后來我們又討論如何把TRIZ方法與產品開發聯系起來，從而鼓勵項目組應用。
現在有很多咨詢公司都提供這方面的培訓，我們公司也引入了一些為期一到兩天的課程，例如，“有效溝通和影響力”，“會議管理”，等等，對實際工作還是很有幫助的。
成熟的過程改進小組應該是怎樣的?
CMMI用于評價組織級能力成熟度，那么如何評價過程改進小組的能力成熟度呢?Watts Humphrey 先生這樣總結，對于過程改進小組要求產品開發項目組所做的事情，如果他們自己都能做到，那就是好樣的。項目組要進行項目計劃，收集數據，追蹤狀態，風險防范，技術創新，缺陷預防，等等。相應地，過程改進小組要有過程改進計劃，收集投資回報率等數據，追蹤改進狀態，風險防范，為提高自身工作效率而有創新，進行經驗總結，等等�；谶@一原則并結合我公司實踐歷程，我把成熟的過程改進小組概括為三個特征：計劃性、系統性和創造性。
計劃性：組織級要有一年內的過程改進計劃。該計劃體現了公司管理層對改進什么問題，如何改進的共識。有了這個計劃，過程改進人員不會太輕閑，不必經常思考“我們到底該做些什么有價值的事情呢?”，他們只需集中精力去執行計劃�；叵胛以�2003年剛開始從事過程改進工作的時候，就處于缺乏計劃性的狀態�？粗椖拷M的同事忙忙碌碌，我暗自琢磨“我該做些什么?”
系統性：體現為所做事情的關聯程度以及評價機制的建立。一方面，任務可能有很多，但都是為了實現少數幾個目標而展開的。另一方面，每項改進計劃都要包括基線數據和預期結果，最終將實際結果與基線數據比較，看是否真的有進步。如果過程改進人員忙忙碌碌，而又看不到效果，就意味著缺乏系統性。我們在2005年、2006年的時候，工作的系統性就不是很強。當時確實做了很多事情，引入培訓，引入工具，推行項目管理的新模板，到處找人做每月一次的最佳實踐分享… …事情頭緒很多，寫出的工作月報顯得有些零碎，做事的效果說不清。所以過程改進人員在工作缺乏系統性的時候，老板往往給出這樣的績效考評“態度好，結果有待提高”
創造性：有新舉措才能實現持續改進。新舉措可以是技術的、管理的新方法、新工具。因為面對存在許久的問題如果不采取新舉措是不能有效解決問題的，舊的方法只能帶來舊的結果�，F實情況是人們通常能想到好點子來解決問題，但不一定能做到。想到，做不到，還是無效。我自己就有這樣的體會，曾經有好主意躍入頭腦，但是沒有去跟進，直到有人再次提出同樣的方案，我意識到我也這么想過。把好主意納入計劃才可能落實。除了能夠想到，做到，還要鞏固。新舉措在一段時間后要固化為日常工作流程，這才得以實現持續改進。
走向成熟
回顧自己的職業發展歷程，我很幸運地從一個工程師轉變為過程改進人員。2003年年初，總經理決定招聘一個過程改進經理，讓我來寫職位描述。我期盼自己能夠擔當這一職責，但也深知自己在經驗和技能方面的不足。當時的總經理是個印度人，他最后發布的職位描述中有一條是“8年過程改進實施經驗”。我心想他不了解中國軟件行業現狀，這樣的人很難招進來。因為符合條件的資深人士并不多，而且這些人更傾向于在咨詢公司工作，不會選擇來企業。果然，花了半年時間我們沒有找到合適的人。雖然我沒有主動請纓，后來有幸被賦予這一職責。
如今我已經在公司積累了5年過程改進實施經驗，自認為在經驗和技能方面有了很大進步，可是至今還沒有滿足當年那個招聘條件——“8年經驗”。后來和印度同事交流很多，我明白在印度找一個8年經驗的過程改進經理是很容易的。據我觀察，我們公司在印度的過程改進團隊平均年齡大約是35歲。2005年以前在任的印度過程改進經理比我大30歲，和我父親年齡一樣大。最初和他們交流的時候，我感覺自己像個小孩子，什么都不懂。我只能通過快速學習來縮短和他們的差距。
2004年年底，公司通過了CMMI 5級認證，我也成為一個熟讀過程管理兵法的人，在知識上積累很多。正如熟讀兵法并不能保證取得勝利，CMMI 5級也并不意味著產品開發的成功。最近三年來持續改進的道路顯得更為艱辛，團隊成員的流失，人員招聘的困難，推行新方法的不易，如何得到業務部門經理的支持……在此期間，我也多次蒙生“太難了”，“不干了”的想法。但是過后轉念一想，不能就這樣敗陣而逃。于是給自己打打氣，“效果沒達到，不是人家不配合，是自己還需要調整方法，再試試�！本枚弥�，我習慣了面對困難，不再情緒低落，直接開動腦筋來想辦法。
過程改進經理好比企業的大管家，技術管理方面的大管家，我們通過引入有效的方法和工具，使產品開發更快、更好。我們“大管家”和業務部門經理一同推動過程改進，我們是業務部門的合作伙伴，是企業變革的領導者，是項目組的教練。 經過全體員工幾年來的努力，公司的整體環境、文化氣氛一直在進步，使過程改進更加順暢�，F在我們中國同事終于能夠和國外同事平等地交流了，我們也能分享一些最佳實踐，而不僅僅是從人家那里學東西。我們鉆研某些新方法遇到的困難國外同事也不能幫助解決，因為我們領先了一步。
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