有人說6sigma給了我們一雙善于發現的眼睛，那么我們現在用這雙眼睛看看CMMI在研發過程改進中做得怎么樣。
首先要做的是策劃，識別改進機會，確定改進的方向。從組織的高級流程，到一個一個研發過程域；從組織的高級管理單位，按照組織結構逐級分解任務和目標，直至個人。這個過程可以用6sigma在定義階段的方法來做：關注提高客戶滿意度，關注提高企業績效，分析關鍵流程，找出薄弱環節，從Y到y，確定關鍵質量特性，明確現狀與目標。也可以按照CMMI的OPF來做：建立組織的過程需求，評估組織過程能力，識別改進機會，計劃、實施這些改進措施，并發布改進效果。
我們現在的做法基本上是按照OPF來做的：應用CMMI的SCAMPI評估法，對組織的CMMI過程域的滿足程度進行度量。每個過程域經過查閱組織資產庫、過程數據庫，以及訪談，給出滿足CMMI的符合程度：FI——完全實施，LI——大部分實施，PI——部分實施，NI——未實施。每個過程域的特定實踐和通用實踐均可以用此評價，一般FI與LI的評價含義是合格，PI與NI是不合格。那么如果將每個實踐作為一個缺陷機會，被評價為PI與NI的實踐是一個缺陷，就可以度量出此組織符合CMMI的某個成熟度等級的缺陷率。組織追求CMMI的某個成熟度等級的達標就可以此為起點，降低過程域的缺陷率到SCAMPI的通過標準，識別出需要改進的過程域和實踐，逐個制定改進計劃、分派職責、落實與跟蹤。
兩種改進策劃，同樣執行了從高端、全局出發，識別出改進的機會，之后有改進行動的具體計劃和實施。不同的在于，6sigma強調從最終客戶出發，強調改進活動投資收益比，所以用數據說話，有財務收益可以衡量。而過程改進的財務收益衡量，更依賴于此組織已經建立的財務收益衡量方法，如一個過程的收益如何計算？過程指標改進的程度，如何衡量其收益？這方面我們的方式還不夠健全，所以在過程改進策劃時，沒有考慮到投資收益比。而CMMI的改進方式，如果組織處于4級以下，一般來講數據基礎是比較薄弱的，用數據輔助決策改進方向，也還做不到。也有人認為，組織的高級管理層，下達追求CMMI的某個成熟度等級的達標就是已經高層決策好的改進方向，我們只要想辦法做到就可以了，不必追究其來源。但是黑帶的責任是幫助組織思考，要敢于發問：“為什么要這樣做？”如果方向錯了，越好的執行帶來的組織損失越差。
兩種改進方式的差異，已經決定，研發過程改進如果采用CMMI的方式，必定會比強調量化和邏輯嚴謹的6sigma方式松散一些。這是好還是不好？需要看我們的研發過程現狀，因為衡量一種做事方式是否有效的唯一標準，是它是否“適合”現狀，能夠達到改進目標。在我們的研發過程數據不嚴格、過程改進的財務衡量方法不健全的現在，如果要求嚴格的數據和邏輯，要求嚴格計算財務的投資收益比，以及6sigma的理論和工具使用技巧，勢必會提高了參與改進的門檻。許多本來有熱情做過程改進的研發人員被阻隔在這個門檻之外，把過程改進的工作又丟回給EPG自己承擔，造成EPG與客戶的隔離，使得研發過程改進更加困難。與之相比，采用CMMI的方式，顯然啟動更容易，對于研發人員也更容易接受，最近的最佳實踐評比活動證實了這一點。同樣做了改進活動，最佳實踐與6sigma項目相比，同樣解決了產品頑疾或者流程優化，然而無需為此新建度量機制，而且只關注于做自己最熟悉和擅長的本職工作，總結文檔也不需要為了滿足認證的要求而窮心竭力，只要簡單地說明問題來源、解決思路、特點與推廣建議即可。如此的輕裝上陣確實有吸引力，每個月層出不窮的案例提交到評審委員的案頭等待審核，而且無論質量和數量，都在逐步提高，真是一片繁榮景象。當然，這種自下而上的改進行為更加需要引導和規范，目前的高效率與低成本在組織的管理要求和財務核算更加嚴格后，也會逐漸喪失其優越性，但是至少目前還是可行的，因為需要鼓勵更多的研發人員參與到過程改進中來。
如果組織的過程成熟度在CMMI的4級或者5級，這個矛盾就不存在了，因為4級的OPP本身就是對過程性能的量化，而5級的OID是基于OPP，在量化管理組織過程的基礎上，進行過程的革新策劃的。
在具體的改進活動的執行中，6sigma與CMMI的最大相似點就是：采用項目管理的方式運作。6sigma采用項目方式運作不稀奇，而CMMI的過程改進也采用這種方式，則是近來的事情。原因有兩個：一是EPG承受了很多項目組的抱怨，認為制定的規程和流程繁復，缺乏可操作性，脫離了項目的實際；二是EPG的改進活動，在審核中暴露出與項目運作一樣的弊�。哼M度嚴重延誤，人員職責不清，任務目標不明確，需求變化不可控等等。這些促使EPG改進了工作方式：整個EPG按照一個項目運作，每個過程域的工作小組，類似于項目的開發組。于是在這個與項目一樣的兩層結構中，同樣設定了滿足SMART要求的項目目標，按照CMMI的要求進行計劃、跟蹤、審核等等活動。即使是組織內部對于過程改進的需求變更請求，和審核不合格項，也與項目一樣走變更流程，由EPG的CCB來定期處理。由于EPG的成員對于自己制定的規程很熟悉，對于推薦的各種工具、方法也很熟悉，這種工作方式的轉變進行得很快，改善效果也非常明顯，一切看起來都在有條不紊地進行。這算不算是神奇呢？這就是CMMI的價值體現，它畢竟是軟件行業多年來經驗與智慧的結晶，而且現在的應用已經突破了軟件行業的限制。
我自信對于6sigma已經理解比較深入；然而當我越深入理解CMMI，就越相信它在研發領域是很好的方法。然而為什么我們在研發過程改進中還是進展緩慢呢？我想有兩個原因：一是在面對多種都獨自有效的工作思路時，既沒有能力將之有效結合，使工作高效進展，也不敢決斷地舍棄一些，堅持一些。二是，即使在決策之后，組織的執行力跟不上。以我們目前的改進來說，終于明確了在研發過程的改進中以CMMI為主，這是工作思路的明確；在實際執行中，按照CMMI對于項目管理的規范進行，各階段目標明確，責任清晰，跟蹤及時，所以成果凸現。照此下去，我對于達到既定的目標毫不懷疑。
也許有人馬上要問：你不是6sigma的黑帶嗎？如果這樣，還要6sigma在這里做什么？我是黑帶，可是我不是在為了做6sigma而存在，我為了完成EPG的崗位要求而做事：研發過程改進。那么無論采用哪種方式，只要能使組織達成目標就好。而且正如上面所述，CMMI能做到的策劃和實施，6sigma也能做到，只是異曲同工而已。然而為了組織明確思路，行為一致，某一方有必要退讓一些。正是“君子有所為，有所不為”，在領導明確工作思路后，需要6sigma有所不為。除此以外，6sigma仍然能在更加細節的地方，為研發過程改進添加助力。如多種工具以增強思維和決策的邏輯性，盡量采用數據決策也能促進組織對于度量的關注和改進；而CMMI在流程改進的財務收益衡量上的欠缺，也在6sigma的面前暴露無遺，這也能促進組織改進這方面的工作。不僅這些，6sigma對于完美的渴望，客戶的關注，團隊的溝通，以及傳播這些知識和理念的定期培訓，都在潛移默化地改變著組織的氛圍，提高組織成員的素質。這一切都是在默默地推動著研發過程的改進，而結果也必定是組織在CMMI的成熟度級別評估中，越走越高。
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