然而，中國人從來沒有懷疑過，一個穩定和諧的、人人積極奉獻的、具有強大“凝聚力”的組織，是否能夠產生或具有強大的“組織效率”?——在中國人看來，這是一個無庸質疑的結論：只有大家“心往一起想、勁往一起使”，那么美好高效的組織必然會出現，“人心齊、泰山移”成為了中國人對于實現組織效率的最好描述。事實上，從“組織效率”角度來說，當一個員工積極主動/加班加點/超額完成任務時，他完全可能是在破壞整個組織的計劃/有序的流程，至少是直接導致了下一道工序的工作改變，從而使整個組織的效率大大下降;即使是對于非流程性的企業來說，一個員工獨立性的“超額完成任務”，也完全可能是在制造“庫存產品”，直接構成了對于資金流和利潤的威脅。
實際上，如果組織效率是來自于個體的1 1 1式的簡單數字游戲，那么，連“組織”本身都已經沒有存在的必要了，因為只要采取簡單的收購“個體成果”的契約方式，就可以實現期待中的目標了，龐大的組織反而成了累贅。早期的科學管理之父泰勒已經證實，個人憑借滿腔熱情的工作，并不能解決高效的完成任務;一個完全不懂汽車裝配的工人，之所以能夠站在流水線上輕松自如的工作，得益于將龐雜而模糊的“崗位職責”分解，拆分成了任何人都可以學習的標準動作，崗位分工標準說在創造出了可重復性的標準崗位，而“重復”即造就了熟知細節、又造就了行為慣性，重復性/專業性/職業化，成為了造就個人效率和細節管理的基礎。當然，隨著時代的變革，現代個人績效取代了傳統個人效率，
“個人效率”與“組織效率”，并不是一回事——今天我們知道，個人獨立性的努力工作，并不產生組織效率;強大的組織效率的產生，存在于因分工而出現的企業流程中。
“流程化/標準化/職業化”是現代企業組織管理的基石——是西方經濟學鼻祖亞當.斯密偉大的“分工說”，造就了這一切：假如沒有分工，企業里就不會存在流程;而沒有流程，也就不存在標準化管理;而沒有標準化管理，也就不可能造就高度職業化的員工。
假如不能一項龐大而模糊的企業工作分解/分工，那么，無論個人如何積極主動/無私奉獻的努力工作，都無法出現因“分工”帶來的強大的“組織效率”。有理由相信，中國人不但不相信西方的“分工說”、反而還會抱有強烈的抵觸和排斥，因為“分工”意味著每一個人的工作界限被確定，而在中國人看來，這種確定性的限制正是“自掃門前雪”的惡劣行為，因此，分工越是明確無誤，就越是妨礙了“愛廠如家”精神的執行;分工職責越是被嚴格要求，就越是限制了“無私奉獻”精神的發揚。
零散的個人/個體/個別的高效工作，僅僅實現的是個人高效業績;但個人/個體/個別的超常業績相加，卻無法得出超常的組織高效業績——在今天，“流程”的概念已經今非昔比，它幾乎滲透了管理的每一個環節!從客戶管理流程、產品研發流程、服務管理流程、人力資本流程、財務管理流程等等組織程序，其基本運行的都依賴于強大的職業化、專業化和標準化的科學管理基礎。在中國的今天，一些學者教授在毫不留情的批判、甚至是嘲笑“科學管理之父”泰勒，認為他是過時的、組織僵化的代表，絕對是一個錯誤。事實上，正是泰勒將組織缺乏專業化和職業化素質的員工，從原先的無序的/無聯系的/無責任的/無效率的工作狀態，拉到了有序的/系統計劃的/協調合作的/高度負責的高效工作狀態。
對于中國企業組織來說，至少忽視了一個詞語：“重復性”——“崗位”的可重復性，為組織流程化作業提供了可能;“組織”的可重復性，為企業全球連鎖擴張提供了可能。
實際上，即使是今天的中國，依舊有大量的企業主/企業家并不知道，“規�！笔侨绾萎a生“效率”的?“組織”是如何象細胞分裂一樣毫不走樣“復制”的?“精細產品”是如何被制造出來并保持質量穩定的?——實際上，“規模經濟/規模效率”并不是來自于簡單的規模/資源擴張、而是來自于高度非人格化的組織結構設計;“全球連鎖/分公司”并不是來自于表面的品牌/聲譽的影響力、而是來自于組織自身高度標準化/流程化的“組織復制”能力;“精細產品/穩定質量”并不是來自于員工對于組織高度負責的精神、而是來自于員工高度專業化/職業化的“職業能力”。顯然，這一切與中國傳統組織管理“想當然”的理解與認識，完全大相徑庭。
事實上，我們今天所說的規模擴張、連鎖加盟、分支機構、全球化運營等等，其本質是描述組織的可重復性/可復制性/可擴張性，都是在考驗企業組織自身是否具備“自我復制能力”;而組織自身的自我復制能力，也已經成為了今天企業創造組織效率最重要方法。只要是“重復性”的工作，不管是個體重復性的工作、還是組織重復性的工作，就都可以因規范化管理，從而避免個人或組織的隨意性/模糊性/經驗性，所導致的效益或效率丟失。就如管理大師德魯克所說，“正確的做事”與“做正確的事”，并不是一回事;最沒有效率的人，就是那些以最高的效率做最沒用的事的人。沒有可復制性的、連續不斷的、流水線式運營的組織能力，幾乎不可能在今天的市場競爭中取得一席之地。
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