大家早上好！這個題目是三個人一起寫的，一個是葉祖饒先生，一個是我，還有一個是廖彬山，這個主要是葉先生的主要思想，他寫了一本書，書我們帶的不多，帶了50本，前面的可能拿到了，后面可能就沒有了。
就是這本書，這本書是葉先生花了20多年的研究調查，最近在15年里面寫出來的。作者就是我們三個人，葉先生是軟件工程開拓者是一共有6個人一起來發動在全世界進一步搞這個軟件工程。同時他又是21世紀成立了一個設計和過程學會，這個學會是由諾貝爾獎獲得者三個人創造的。
這個書是葉先生20多年來對全世界36家公司的領導人進行研究的成果，這些研究表明，智慧確實是超越時間和空間的，我們古代孫子兵法的五個謀略適用于21世紀的上海。
這本書跨越了時代與文化的鴻溝，打造融合了東西方觀念的新的商業謀略，其精華是提倡“以人為本”的管理科學，在不斷嘗試創新中追求卓越和成功。這是這本書的要點，這是孫子兵法第一篇文章里面。
現在我們提出來，這個書主要提出了孫子兵法的力量，所以通過對這五個基本謀略的組合，是當初對印象環境、獲得優勢。道就是要奪取勝利，天就是要抓緊時間、地就是要找到能夠發揮作用的杠桿點，法是對每個領域里面追求精干和卓越，將領導怎么組織好，這是我們的一些體會。那么，在企業領導者方面的體會就是這本書里面講到的一些內容。我們直接在這個領域里面時間的過程和理念加入了怎么體現、改進這些方面的一些想法。
那么，現在大家都有一個共識。在目前21世紀科技文化和科技日新月異的這樣的時代，全球人才、技術能力與產品品質的差異，在未來的幾天將會逐漸縮小，企業理念決勝的主要條件，將是企業的文化。
那么，企業的文化可以用這張圖來表示，它主要是一個金字塔企業文化，從三個度來考慮。一個是最基礎是愿景，相當于理念賀構想，在這個理念下面提出了在一段時期里的目的是什么，根據這個目的看哪一步要達到哪些具體的目標，達到一些什么樣的價值，這是企業文化作為一個主導，這樣來考慮。
這是一個歷史情況，其實長期以來，都是目的愿景用價值來體現。那么愿景用價值來體現的話，就是我們的夢想是什么，如果一個單位里面、一個組織里面，人們的共同愿景、共同理想是一樣的，那么這個單位要有愿景目標去改變這樣的情況。我們知道現在的有一個VPV融入到產品的開發，它需要一個共同的遠景。無論是組織團隊和IT團隊，和外面做好OEI，都要提到一個共同的愿景。當然，現在這兩塊已經融合到OPD這里面去了。
有了這個愿望以后，就需要如何來實現這個愿景，那么在實現當中，主張應該堅持什么樣的目標，道德規范是什么，這個是組織要做好的，這個書里面通過用故事的形式，講了一些遠景。(書里面有好多的例子，象這里講的銀行，就是孟加拉國的小型貸款，很多貧困下層的人能夠逐步自立生活，這是醫療行業里面，怎樣來挽救一大群的人。)
如果有了遠景以后，這個單位告訴了每一個人，大家都有這樣的遠景的話，那么人們在心中就燃起熊熊烈火，來為了達到這個愿景來努力奮斗。這個書里面講了一些這樣的問題。
那么現在我們考慮一下，在過程改進這個領域，這個遠景是什么。因此近20年來，大家都認識到的一個真理，就是過程這件事已經不僅證明是生產力的三要素之一，另外兩個要素，一個是人，一個是技術，而且已經證明，過程是生產力三個要素的紐帶和助力點。這個是1984年SEN勝利以后，經過20年的奮斗，現在在中國的行業界無論是學術界都取得了共識。在中國的理念界講，下一步的理論什么？現在看來，我們需要借新一代的軟件產業，建立新一代的系統工程產業，有沒有可能在軟件這個產業、這個領域，在系統工程這個產業領域里面，能夠派生出象英特爾、 IBM、摩托羅拉這樣的公司，那不僅是要使它構建化標準化，而且做到構建固化來加快這個行業的發展。
那么，這樣的話，就需要以這樣一個辦法作為遠景，來促進這個產業的成長和發展。大家不知道，這個信息產業是一個新興的產業，這個產業現在在美國來講，已經是第一大出口產業，在歐盟、信息資源產業已經超過了計算機行業的產值和通信兩個產業的產值，是這樣的情況。日本的信息資源產業已經超過了日本的鋼鐵工業產業、韓國的信息產業已經超過了韓國的汽車制造產業，我們國家的信息資源產業的產值還很小，所以我們國家的國務院在前年就發布了文件，希望進一步加強這方面的發展。
那么，做了這些事以后，到底有什么好處？這樣就象SEI一樣，任何單位改進有沒有做到位，提出來的6個指標，我們要看著提高生產鏈的價值，提高生產率、降低成本，增加質量、縮短開發周期，增加客戶的滿意度，在今年3月的年報上面，提出增加內部員工的滿意度，最后增加了內容產業的投資回報，這是我們的看法，來跟大家共享，這個看法不一定準確，這是第一。
關于實踐，大家都清楚，對任何一個人來講，都可能遇到機會和挑戰。那么，能干的人，他就會抓住這個機會，這個的話，就可以獲得進一步的發展。
那么，在這本書里面，講了很多成功的公司，它們怎么樣抓住機會。石油公司講了怎么樣來創造一個有希望的未來，也講了微軟公司怎樣轉向以計算機和通信作為重點。還講了NEC公司George院士提出來的要回顧過去、展望未來的做法，那么NEC公司是怎么做的。
那么，我們現在來看，在過程改進這個領域，我們提了一個看法。有沒有可能我們在全國的咨詢行業跟軟件產業界共同合作，在我們國家政府主管部門跟行業協會牽頭組織下的人來抓住這個機遇，迎接挑戰。有人提出這么一個看法，有沒有可能在未來 10年左右的時間里面，使我們國家軟件企業的10%左右，認真的進行過程改進，并逐步發展到系統工程產業的5%左右，都能夠做到真正的這方面的改進。
軟件企業根據去年12月份召開的討論會上，軟件企業根據去年年底的統計是13500 多家，系統工程產業，有人不僅有200萬人左右的產業，差不多是軟件行業幾倍的數據，這個數據沒有看到官方的估計，有沒有可能在這個方面抓住機會，由政府政策方面導向的這個浪潮？能夠這樣來做？
第三，怎樣抓住杠桿作用。
前面提到，過程改進是三個要素下的紐帶和杠桿點�，F在提一個問題，就信息資源產業、信息產業過程改進小的領域來看，杠桿應該放在什么地方？這本書里面講了很多的原理，杠桿應該分成內部杠桿和外部杠桿。內部的杠桿包括新的業務模式、員工的凝聚力、成本結構、過程、核心
競爭力、專業技術等等。外部的杠桿作用主要是客戶、關系、供應商、合作伙伴、政府的法規政策等等這樣幾方面。
這個書里面還提到，從過去歷史的案例，它的杠桿點放在什么情況，比如戴爾公司他的杠桿在什么地方。那么我們現在過程改造的杠桿放在什么地方？我們看樣子覺得現在要抓住SEI、CMMI1.2以及提高評估質量的機會。
全世界的評估師、教員都要到那里去接受再教育，一共有7次，到明年的7月份是第七次，中間有5次，還要去上�？荚�，是一個現場的考試，通過以后資格就保住了，如果沒有通過，或沒有去，就表示自動放棄，不能做這個里面的工作。
這些都是SEI采取的一些措施，在管理這些方面，在去年10月份的年會跟今年3月份的年會相比，都提到了要加強SEI和CMMI監控和
審計的作用。審計里面還特別提到，一個高層組織對過程效果的審計，還有對東方兩個大國做CMMI效果的統計，是指印度和中國。
大家可能知道，去年預審來看了一下，在北京、上海和南京，但是那次還不是一個大規模的，抽查了一下，等到CMMI告一段落以后，它就要到中國來進行各方面的審計工作。
做事一定要做到位，提出嚴格的要求，一定要精湛。
在這本書里面講了很多的事例，沃瑪特的情況，講了一個運動員，得了癌癥以后，說還是要一定拿冠軍，后來癌癥就好了。也講了基因公司在它的領導下，怎么樣來轉型的，怎樣來提高業務水平的。
也講了一個球隊，在它的帶領下，怎么樣起到這個球隊的過程來奪取勝利。
也講了新加坡怎樣來做，我們現在就提了幾個看法，在過程改進這個領域里面，要做到過程改進、咨詢、評估要做到精湛的話，我們提了幾點：
1、考慮過程改進的戰略指導。
CMMI還提出來，它的模型要跟六西格瑪、跟CMM很好的結合起來，曾經也提出過，CMMI要跟ISO9001更好的結合起來。
除了這個以外，從宏觀商來說，怎樣來確定企業的戰略目標，怎樣在公司內部來選擇需要改進的方面，在CMMI的事件跟CMMI的統計里面，就講了一些原則性的意見。我們的借鑒有沒有可能，是一個需要研究的課題，有沒有可能用孫子兵法來作為這方面過程改進的一個戰略指標。
另外一方面，在精湛方面，根據我們公司的一些案例，我們發現有一些問題往往會漏掉，不是很到位。第一屆的評估在二級里面很少有人考慮到系統的問題。在三級里面很少有公司考慮到，對非專業化附件上的定量問題。比如我們的結構怎樣按照等長度設計一樣，如果不對附件定量進行控制，如果協會做得不好的話，那么在控制里面要多指導這些。
在進一步考慮四級、五級的采樣控制的時候，看到四級、五級的評估報告還有很多問題值得商榷。第一個要商討的問題，就是按照統計過程控制的原理，需要有原來的控制圖由三根線，控制程一根線，逐步擴展成為9條線，另外也要考慮到，定量管理是一定要管理的過程，做到精湛管理是需要過程穩定，消除我們過程中間的一些偏差，要讓系統差能夠得到平滑。那么這個數據，就需要一個合理的采樣空間，那么在提到合理的采樣空間，不光是要按照數據統計的原理，最好有20個采樣空間。而且，應該再設置三個前置。下面來確定軟件管理功率。如果要按照這個功率來看的話，第一條，它需要考慮到所考察的軟件和它系統的規模問題。
如果要考慮到軟件的類型和系統的類型，需要考慮到124功率，那么在這些數據的情況下，不確定的數據是不可比的。所以，在考慮到這樣的采樣空間，至少應該考慮規模、類型這樣一些參數。
最后一條，從三級開始，任何一個單位，要總結的話，都應該建立一個模型，按照波音公司的120個經驗，應該估計的準確度應該在20%以內，這些數據的一個最重要的參考模型，他是實用軟件工程的開拓者，他寫的書里面，主要的也很具體的講了一些軟件設計的周期，各個階段的時間跨度，軟件設計周期各個階段的工作量比，當然，他那里面講得比較粗糙。
這個精湛，根據我們做評估和考慮的情況，提供這一切供大家一起討論和共享。
在領導方面，主要是領導要堅韌不拔的把事業堅持下去。林肯是經過了很多次失敗最后當選了總統最后成功了，所以只要是認定是對的東西，一定要堅持下去，一定要做到最后，是這樣的一個思路。
那么，這個思路在書里面提到，這個過程的話，它中間總會有一些情況會變化，變化的時候需要不斷的調整階段的目標。這個書里面提了一些數據表，是根據公司的領導人的領導點，也提到一個領導人提高激發員工的斗志，這個書里面都有。很抱歉的是，這個書拿著比較重，將來如果有機會的話，我們還可以去拿去。
在對公司改進的里面來講，我們提了一些看法，這些看法也是跟大家共享，我們在實踐工作里面，包括跟其他的評估師研討，從過程中間也是提出了需要注意的有一些這樣的問題，
第一個問題，要加強過程時間的工作。
第二個問題，在過程改進里面要有一個具體的措施來支持。
比如一個公司做一個事情，錢花了不少，最后都不滿足各自的要求。我們考慮有沒有可能做一個共同的，大家拿著去用就完了。
第三個問題，是不是可以考慮節點、協調各界組織的行業，組建一個行業協會。
因為美國已經有了設計和過程科學那個學會，今年已經是第9屆年會了我們國家有軟件工程的分會已經有了，借助這個過程分析還沒有建立起來，這些方面還需要進行研究。
大家記得在2000年，在北京開計算大會的時候，很多學者就說，20世紀過程科學從理論上已經解決了，那么21世紀很可能是要研究計算的一些構架和新的軟件開發的問題。實踐證明，在過程構建的里面還有不少的問題需要研究，那么SEI在過程研究里面，研究過程改進已經怎樣進行。在去年召開了第一次年會，這次年會上面我們也發表了一片文章，讓全國的評估師和教員，總共是500多人吧，投了比較多，錄取了15篇。我們的也被錄取了，這個可以供大家參考。
去年開了第一屆學會以后，發現過程改進這個領域，還有跟多的問題需要研究，那么 SEI又擴建了這個研究小組，現在分成了兩個組。就是到2015年過程改進進行，還有研究中小型企業服務行業過程改進應該怎樣進行，，明年要開第一次年會，計劃有8次討論會，起草研究討論會，去年算是討論了第一次。這兩個問題還需要進一步研究，我們國家是這樣的。
最后，需要加大對過程改進培訓的力度。
從總的計劃來看，下面是一個小節，提了這幾個小課題，下面我們一個一個解說一下。
1、按照孫子兵法里面，第一篇里面的五個策略，來確定正確的做事，正確的做事里面在我們的過程改進里面是正確的過程。
我們要確認這個過程，問題是，里面講了要正確的做事，和做正確的事，現在的問題是什么是正確的事，最近我在CMMI里面講了這個課題。
2、要有一個夢想，有一個遠大的理想，有一個遠景。
但是實施步驟是小步不停，有的做法是小步快跑，有的是大跑前進。
1992年過程改進在全世界發生過一次高潮，這次高潮可以使效率增加70%左右。這兩個人的名字我不記得了，但是他們有一個外號叫“聰明人”。不是一下子提高70%的，經過三年的實施下來以后，70%的過程改進都是失敗的，這就是過去我們所說的BPR，后來想到做事應該是小步不停。收獲到了一些這樣的經驗，如果要大步會快，小步就不要停。提了一些這樣的看法，在這個夢想的指導下面，采取小步不停。所以我們三個人的研究是建立小步不停，提了這個看法。
這個是提出從管理的角度，包含了很多的方面，第一個方面，是做正確的事，把事情做對。第二是要分割解決。第三個人員選擇要適當；第四，內部積極向上，凝聚力要高。第五管理好時間管理好問題，要有總結，第六過程要清楚。
提了一些看法，那么我們要尋找一個過程切割點，我們有一張圖，告訴大家要做的時候，怎樣在過程改進里面，形成一個六西格瑪模型，或者是TSP，或者IS09001模型，或者是S1005的模型。要選擇那些模型進行改進，當然要考慮到我們組織企業的目標和當前的文化。必須要有愿景目標和價值，當然也要考慮到我們現在做的情況。如果在這里要找到一個領域的話，把這些因素考慮進去非常的有效。
在實踐上面，發現過程改進包括了方方面面，在CMM這個教程里面，跟CMMI的教程里面，都提到CMM和CMMI都是一個模型，現在世界認可的是CMMI比CMM認可的模型要復雜得多，CMM沒有考慮管理的問題，也沒有考慮技術的問題。
那么，實際的現實生活還是比較復雜，有領導問題、有組織機構問題、有管理問題、有咨詢和技術技能問題、有軟件問題、有系統工程問題、有企業的問題。這些方面是很多方面，這里可能列舉的還不全。但是，至少要考慮這些方面，不同的方面應該有不同的學科，從各方面進行改進。
那么怎么從一個方面怎么解決另一個方面的問題，要不停的通過模型來進行綜合。
比如系統工程和軟件工程，現在CMMI解決了這個問題，基礎設施怎么，SEI的產品線，基本上解決了這個問題。能力的自身和技能和團隊的自身和技能解決了這個問題。人力的管理問題，CMM基本上解決了這個問題。如何來建立一個扁平機構總的來講建立6Q機構。還有管理的時候已經有一些人在這里了，但是還沒有完全很好的融合在一起，這樣就需要有一個模型來做，來概括起來。
每一個學科可以從不同方面來公開某一個領域里面的問題，是由一個紐帶連接起來，最終還沒有一個合適的做法。那么我們跟SEPS，跟它們協作，希望能夠建立一個這方面的模型，有沒有可能按照孫子兵法里面五個謀略，用這個做一個紐帶，建立一個綜合型的模型，我們正在做這件事。
如果考慮新的軟件開發的話，還有一些問題，這不是我要講的重要，考慮好以后有一個基本流程圖。
以孫子兵法里面的第一篇到道、天、地、法、將到的戰略指導。然后涉及企業的規劃目標及戰略規劃。由這些來確定每一個企業的改進過程目標，這些就需要把它跟下面的內容融入在一起。
下面這些是在前面的圖里面，規范了每一個學科的模型，我們現在正在做這件工作。我講到這兒，歡迎大家批評，這是我們的聯系地址，網址！謝謝大家！
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
