3. CMM更適合大型項目
這是不爭的事實，因為當初CMM的起源就是美國國防部為了有效控制和管理其項目而委托SEI的研究成果。國防部的項目100人月的項目就算是小項目，大部分都是幾百人月甚至上千人月的項目。這種情況下沒有規范的過程是不可行的事情�；仡^看看中國國內的情況，100人月的項目絕對算是大項目了，超過500萬合同額的軟件項目很少，有些甲方為了將項目分給更多的關系企業，往往人為地分成不同的項目來分包給不同的開發商。這些小項目往往是3-6個月的工期，交付的壓力很大，客戶的不成熟又往往看眼前的進度，而不是日后的質量。這就導致了國內很多項目是搖搖晃晃上線，提心吊膽維護，最好軟件改的差不多穩定了，錢也花的差不多了�？雌饋硎腔ê苌俚腻X開發完成了，但是花更多的錢來修補。其實如果前期就能夠按部就班，按照客觀規律來做事，Total Cost就會減少很多。
4. 分權與量化的尷尬
在中國的歷史中，最高管理者往往利用制衡的手段來統治和管理國家的。但是大家注意的是制衡，而不是分權。5000年的歷史形成的文化和價值取向，分權是不現實的。從臺灣的民主分權政治中我們也會發現緣由，中國人的民主分權意味著低效和成為獨裁的幌子。再看軟件企業，實施CMM的單位大部分都是在部門級或者技術范圍內，很難看到分權和監督的作用。
關于量化也是一樣，我相信大多數中國人不是太相信數字的。因為中國人的頭腦中都有自己的標準，而很少有人優先想到別人或者另外的標準。臺灣曾仕強老師講過一個例子，就是一家德國的機床廠家發現賣到中國的機床很容易壞，經常更換配件，對質量一貫比較嚴謹的德國人派人到中國考察原因。原來是說明書中說在機床底座固定螺絲在安裝的時候必須要做到擰四圈后要放半圈。自以為聰明的中國人便按照自己的標準計算，擰四圈放半圈，那不就是擰三圈半嗎？這樣的量化出問題就不奇怪了。
還有就是國家權威部門的統計數字往往是相互矛盾，口徑不一，讓勞動人民看得一頭霧水。