敏捷開發：如何通過回顧保持學習狀態(2)

　　動作回放

　　運動員利用動作回放來分析自己的動作并尋求改進。在回顧里與之等價的是時間線(Timeline)。

　　首先為團隊建立一個空間，將過去的事件按發生順序張貼出來;從左至右，從過去到現在。每個團隊成員用彩色便簽(或索引卡)加入時間線。主持人為每種顏色的卡片定義一重含義。例如，粉紅——消極事件，黃——中性事件，綠——積極事件。用顏色有助于在這一系列事件中顯示出圖案。會議的這一部分通常進行地很快，因為團隊成員是并行建立一個共同的圖案。

　　創建時間線的練習有幾個服務宗旨——幫助團隊記住都發生了什么事情，為團隊的每個人提供機會以張貼要談論的話題，并試圖將討論定位在實際事件而非大概的預感上。事件時間線是一個短暫的中間成果，以幫助提醒團隊都發生了什么事情，但它通常不作為回顧的最終產出。

　　總結教訓

　　一旦對事件達成了一致的觀點，團隊就可以開始總結教訓了。讓團隊按時間線從開始走到結束，其目的是確定：“什么是行之有效的，我們要記住?”，“下次有什么不同做法?” ，“什么還仍然困擾著我們?”。

　　主持人閱讀在時間線上的每個注解，并邀請他們作出評論。團隊既要找出好的經驗和也要總結壞的教訓。這個階段提醒團隊是很重要的，我們的想法是要為未來的行動計劃找出具體的解決方案。

　　作為主持人，嘗試抄寫下寫字板(或其他看得見的空間)上交流內容的摘要信息，但需與團隊一起檢查你所抄寫的東西是否準確代表了原意。記下原始表達觀點有助于顯示一個人的關切已經受到了聆聽。

　　根據我的經驗，開發者傾向于抽象地談論一些事情——產生無確實證據的觀點。作為主持人，深層挖掘、檢查假設和推論(請開發者提供具體的例子來支持其所提出的觀點)都是很重要的。

　　行動計劃

　　通常，大多問題被確定但還不能立即采取行動。團隊在開始計劃行動前必須先發現問題。團隊必須用現實的思維模式而非想象的思維模式。在迭代結束回顧中，不超過3至5項行動將是一個合理的限度。

　　在設置任何新的行動之前，團隊應該檢查在以前的回顧中是否有出色的行動。如果有，值得探討一下該行動為什么及是否需要重塑。有時人們確定行動時野心太大，需要減小他們所能實際實現的事情的范圍。對每一項行動，嘗試從下一步目標(可能是一小步)中分離出長遠目標。團隊甚至可能決定試試水，把采用新的工作方法改進流程作為實驗，在下一次回顧時檢驗其效力。區分短期修改和解決根源問題也很重要。團隊應該需要兩種類型的行動，有本書提供了好的模式，用以區分行動的類型，它是Edward De Bono所著的“六雙行動鞋”[4]。

　　每次行動都需要一個負責人負責交付，找個哥們兒并與其一起工作，以確保在下一次回顧之前完成行動，可能是一個好主意。有些行動可能是團隊外界的直接勢力范圍，需要管理層支持。為獲得支持，團隊可能需要出售這些問題!在這種情況下，你的第一個行動是搜集證據，以幫助團隊說服老板行動起來。

　　包裝

　　在結束回顧之前，主持人需要明確會議將會有怎樣的產出。團隊可以在其工作區的墻紙墻上展示其行動?；蛘呖梢杂脭荡a相機記錄下寫字板紙/白板上的內容，照片可以上傳到一個文件共享空間或傳送到團隊的wiki上。在使產出在組織范圍內可見之前，主持人需要與團隊一起檢查公布該產出是否令人不自在。

　　完善回顧

　　進行回顧有利于磨練你的主持技巧——回顧需要準備和全程跟隨。主持人應該預先做完時間的分配工作并不時地改變練習。Esther Derby 和 Diana Larsen所著的“敏捷回顧”是新練習好的資料來源。它給出了一個粗的時間分配指導——團隊每周需要30分鐘回顧時間，按此計算，每月需要2小時、幾個月需要一整天進行回顧。

　　此外，為規劃時間和形式，主持人還需要審查：誰應該來?在哪里舉行會議?何時舉行會議?當一個團隊開始回顧，他們會發現他們團隊內部付出了大量的行動。一旦團隊有自己的房子，通常將與其他團隊交互，擴大邀請名單以包括團隊之外的人員以獲取更廣的視角，這樣做是有價值的。

　　作為團隊領導或經理，當你有觀點和看法想與大家分享的時，有時難以發揮中立調解者的角色。如果你與其他使用回顧的團隊并肩工作，那么團隊間可以互相推動。

　　作為標準做法，在我的回顧結束時，我從參與者那兒收集了“投入時間回報”率，如果你正在嘗試在組織內建立一個主持人團隊，那么收集這些參與者反饋很可能將有助于新的主持人理解他們所做的事情。

　　找到合適的會議場所能產生的效果有很大不同. 挑選一處遠離你正常工作區的會議室可以避免人們在回顧到一半又轉回到工作上。盡可能設法避免會議室的布局——圍坐在一個大桌子周圍立刻會給團隊成員之間設置巨大的障礙——取而代之，你可以把幾個椅子布置成半圓形。你還需要一下檢查室內，至少要有兩米長的干凈墻壁或白板。當一個地點被登記用作回顧時，檢查那兒有無空間能將紙掛在墻上是很重要的。有時我被安排在一個有大量墻紙、書架和古董書畫的會議室主持回顧，只好利用門、窗或在桌子的盡頭搞一個臨時的張貼空間。

　　至于時間，當工作在一個迭代計劃周期內，你需要在下一個跌代計劃之前舉行回顧。但是如果接連舉行回顧與計劃會議將使每個人疲憊不堪，因此試著將這兩個會議分成上下午，甚至單獨一天。

　　最后一句話

　　I有時我被一些想了解更多關于回顧的人問到這樣的問題，“你能舉例說明回顧能產生巨大的成果嗎?”。我已認識到這個問題類似于“你能不能講講這種疾病是如何由正規的治療方法治愈的?”

　　我曾工作過一些團隊，他們長期進行正規的心跳回顧已經使其發生了很大的變化，但這種改變是逐步的而緩慢的，他們并沒有制造頭條新聞。例如，我曾工作過的一個團隊，有一個關于在計劃產品開發跌代期間如何處理業務變更的問題。我們花了幾個月的時間才為每個人建立了計劃，但是如果沒有回顧過程可能需要更多的時間。

原文轉自：http://kb.cnblogs.com/page/138127/