如何把敏捷思想融入到瀑布式開發環境中(5)

　　預測性的元素位于信封框架的第二層和第三層。第二層信封包含的是是項目中要計劃和管理的瀑布模式中的元素。硬件部署就是一個很好的例子。第三個信封包含的是項目與企業中的其他項目組合要交互的工作內容。在這一層，項目經理需要與外部項目協調、處理企業發布計劃和企業報告。

　　第二個信封 預測性元素

　　預測性元素的這個信封包含了沒有在敏捷模式中管理的項目工作。一個很好的例子是為項目獲取新硬件。期望新硬件在迭代一開始就采購好、并且在迭代期間就安裝好，這是不合理的，尤其是當迭代非常短時，例如只有1-2周的迭代時間。按月來衡量硬件的交付周期并不罕見。采購和實施硬件的工作不先做好充分的計劃，對于項目經理來說是不夠專業的，預測性元素所在的信封提供了一種框架來管理這類工作。團隊在做高層次的初步計劃時，就應該列出迭代對預測性元素的預期要求。此外，如果是按順序式模型管理項目的，那么企業測試是在這個信封里的。一些組織雖然能夠按迭代管理企業測試，但是如果需要配合企業發布委員會來管理全部的發布時間表，那么企業測試也應該放在第二個信封里。但是，如果團隊能夠按迭代模式交付成果，并且按迭代模式執行單元測試/組件測試和集成測試、向最終用戶演示可工作的軟件，企業測試執行起來很可能會更快。我看到過給定六周時間來做的企業級用戶可接受性測試，按迭代模式只用了20分鐘就完成了。

　　第三個信封 企業整合

　　第三個信封包含了敏捷項目跟其它的企業項目組合、項目發起人、督導委員會、高管交互所做的工作。在信封框架的這一層，項目經理負責項目管理、解決項目和項目組合層級的問題。目的是讓敏捷團隊可以完全不必關注這些事情。例如，項目經理負責與職能經理一起識別并解決項目組合與項目的問題。在處理跨項目的依賴關系時，可能需要由項目經理和敏捷團隊負責人一起識別依賴關系并確定它們對項目的影響，重要的是避免讓正在工作的敏捷團隊受到影響。如果確實需要敏捷團隊參與，建議最好等到迭代計劃完成了再打斷他們，以便讓團隊能專注于執行迭代工作。

　　這一層也包含了項目經理向企業管理層匯報項目狀態的工作內容。項目經理需要像翻譯一樣，把敏捷指標轉化成可以接受的企業報告的結構。敏捷對完整、勇敢和透明的關注，使項目經理很容易就能獲取所要求的任何報告結構的信息，包括掙值(Suliaman，2007)(Rusk，2009)?？赡艹霈F這種情況：隨著組織中成功的敏捷項目越來越多，企業開始修改報告的結構，以包括進一些敏捷的元素。不過無論如何，項目經理都要清楚地向企業匯報項目的健康狀況。這些報告可能也會用來向管理與督導委員會作匯報。在信封框架的這一層級上，項目經理和項目發起人一起來管理項目和產品的關系，并確保項目范圍、進度和預算是受控的。

　　最后，第三個信封還包含部署項目交付物到企業生產系統的內容。因為目標是要限制對敏捷團隊工作的影響，這可能是管理敏捷項目最棘手的部分。項目經理和敏捷團隊負責人應該一起制定項目發布計劃。敏捷團隊的最終目標是實現無縫部署，這樣就不會對工作中的團隊產生影響。但是，很可能項目團隊需要從迭代中分出一部分時間用于規劃、部署和簽出發布包。如果可能，應該從迭代中分配一小部分儲備時間(減少他們的預留時間)，從團隊專門抽出一個人來負責處理部署問題，以使部署中出現任何問題都能被迅速解決。

　　總結

　　在瀑布式和敏捷式項目混合的環境中使用敏捷方法是復雜的。項目經理必須高度注意產品需求和項目需求的區別，按項目發起人的委托來管理項目的范圍、進度和預算。項目經理可以使用信封方法來維持三者之間的關系：敏捷團隊、項目中的非敏捷元素、企業中其它因素。

　　我經常被問到在敏捷環境中，項目經理的角色是怎樣的。他們害怕在敏捷項目中不再需要項目經理這個角色了。在業務背景簡單(如小型或中等規模的業務)的小型敏捷項目中，項目經理是不需要的。想要指揮項目團隊工作的項目經理在敏捷項目中也沒有合適的角色。懷著為項目服務的心，并且愿意迎接更大型項目的挑戰的項目經理，在敏捷項目中將有不止一個角色。對項目的成功他們是必不可少的。

　　關于作者

　　Joseph Flahiff是一位廣受歡迎的演說家和項目交付顧問。他通過綜合敏捷、精益和新興的項目管理方法，幫助企業組織改善他們的項目交付物。作為一位在敏捷和傳統項目管理方面具有15年以上經驗的專家，Joseph在世界各地講授敏捷模式和瀑布模式的整合方法。關于在企業中敏捷項目管理最新趨勢的視頻、文章和免費資源可以在他的Whitewater Projects博客中找到。

　　參考文獻

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原文轉自：http://www.kjueaiud.com