技術領導人需要的一些特質

　　收到了一篇投稿文章，講的是互聯網公司技術團隊的一些事情，是作者的切身體會，我覺得寫的很好。其中關于“技術需要Marketing”一節，我覺得對工程師的職業發展有重要的借鑒意義。

　　我接觸過很多工程師，但能把一件很技術的事情講到不懂技術的人都能聽懂的人，卻是鳳毛麟角。據說王堅是唯一一個能讓馬云聽懂技術的人，所以他是阿里集團的CTO，而此前的很多VP級的技術領導者，都沒能成功的把技術“Sale”給馬云。

　　所以有時候，這種看問題的視角和眼光，以及表達和溝通能力，決定了技術人才職位和薪水的高低。

　　文章有點長，有興趣的朋友慢慢看吧。

　　—— 我是萬惡的分割線 ——

　　《技術領導人需要的一些特質》

　　作者：jetwang

　　背景：

　　我們公司有一位COO，Yahoo過來的，做產品經理出生。下面有2個SVP，一個技術，一個產品經理。技術的SVP性格比較溫和，不強勢，最看重的是make things done。產品經理的SVP性格強勢，是COO從Yahoo招過來的。

　　網站的流量也不大，一個站點16臺應用服務器就搞定了，不是那種技術要求非常高的公司。

　　以上的背景就決定了，我們公司文化并不是工程師導向。很多事情，還是PM話語權比較大，公司策略，開發資源調動，主要是由PM來驅動。甚至有時候需要多少開發人員，也是PM那邊直接給建議。

　　我們出現過的一些問題：

　　1. 我們有一個頁面，是網站最重要的頁面，因為長期在這個頁面添加各種功能，這個頁面的代碼已經非常復雜，每次做一個小改動，開發人員會不經意間弄壞其他功能，而QA測試跟bug修復的時候都要幾周。

　　2. 我們有個功能很獨立的組件，作為本地代碼放在我們網站應用里面，于是出現了這個組件跟整個網站的代碼耦合很深，代碼互相牽扯。屢次想花時間把這個組件分離成單獨的web service，但是總是因為business需求的緊迫性，這個項目分不到人手。

　　3. 諸如此類的，以上種種的技術負債，就導致了我們有時候會在正式環境上出現一些很嚴重的技術問題，或者有一些簡單的需求卻花費了巨大的開發代價。而最終為這些問題買單的，還是技術部門。

　　4. 有些PM會給一些所謂的“完成”的需求文檔，或者以我們要agile為借口寫一些不夠詳細的文檔。在開發過程中，開發人員花了很大的精力來討論這些需求，導致項目不斷拖延，開發人員因為工期拖長，出現人員變更，而新來的開發人員又帶來了更多的bug，于是更加拖延了項目，結果就是，項目合作很不愉快。

　　去年美國那邊來了一位技術副總，在Oracle跟Collabnet呆過，我跟他一同負責Platform的開發工作。經過大半年的合作，經?？梢栽诟恼務撝?，感受到他一些對我們很有用的想法：

　　1. 技術需要marketing

　　我的部門除了有Platform開發的團隊，還有一個團隊是負責架構的，跟Platform不一樣的是，架構要做的項目都是技術部門自己催生出來的，所以經常PM端，COO都不太了解我們做的項目。不知道為什么做這個項目，有什么好處。我相信在一個工程師驅動的公司，這樣的問題并不是大問題。但是問題是我們是業務型公司。

　　比如我們最近在做的一個組件化的項目。

　　于是有一回，這個VP在跟我打電話的時候，談到這個組件化項目，他說：“XXX，你知道，你們現在在做的這個組件化項目，很危險!”

　　我說：“怎么講?”

　　他說：“你覺得XXX(Platform的PM，是個VP)知道你們在做什么嗎?”

　　我說：“他應該知道一些，我有跟他說過。”

　　他又說：“你覺得XXXX(我們的COO)知道你們在做什么嗎?”

　　我說：“他應該不清楚，這個太技術了。”

　　他又說：“那你覺得XXXX(PM的SVP)知道你們在做什么嗎?”

　　我說：“他應該也不清楚。”

　　他說：“那如果你這項目出現一些問題需要幫助的時候，或者說需要resource的時候，你覺得他們會幫助你嗎?”

　　我說：“看來不會。”(我心里想，肯定不會，現在就出現問題了。)

　　他說：“如果有其他項目需要人，你覺得他們會第一個從你這個項目中抽調人手，還是從其他他們了解的項目抽調人手。如果現在他們發現開發部門的開發資源不足，他們第一個challenge的項目是哪個?”

　　我沉默。

　　他又接著說：“我們都是XXXXX(技術的SVP)的人沒錯，但是說白了還是XXXX(COO)的人，你現在拿COO的人，在做一些他不懂你們在搞什么的事情，你覺得這樣是不是很危險?”

　　我說：“嗯。”

　　他說：“我可以幫你。首先，你應該以PM能夠懂的語言，解釋這個項目能給他們帶來的好處。你說說，你這個項目可以帶來什么好處?”

　　我倆Balabalabala了一陣子。

　　(用XXXX代人名太痛苦了，之后我還是直接用職位吧。)

　　然后他說：“所以你這個項目，Front End的PM VP，Platform的PM VP都可以從中帶來這個益處對不對?”

　　我說：“是的。”

　　他說：“所以你現在不用他們的人手，卻在做對他們有好處的項目，對于這樣的好事，他們歡迎還來不及呢，對不對?”

　　他又說：“如果COO知道了，哇，原來架構組還做一件對公司這么有好處的事情，那很好啊，這個組很棒!”

　　他繼續說，”可是，現在沒有一個人知道這件事情，所以，很明顯，你們做的marketing不夠。“

　　他說的很對。只要稍微懂技術的人都知道架構的重要性，但是以前我們一直沒有固定的人員去做我們架構組自己想改進的東西，直到去年，我才說服我們技術的 SVP，騰出固定的人員做架構自己的項目。而如果我們有人能夠為我們架構的項目做好marketing的話，我相信業務負責人會主動為我們增加改進架構的 resource，支持我們的項目而不是像目前這樣睜一只眼閉一只眼的不管不問。而且也不會出現，個別PM以他一知半解的技術知識，把我們網站的架構錯誤的描述給公司的業務負責人。

原文轉自：http://blogread.cn/it/article/6477?f=wb