國內銀行應用軟件項目外包模式探討

一、國內銀行軟件項目外包的幾個階段 

1、20世紀80年代，手工操作向電算化邁進，基本上自己開發自己實施。

2、20世紀90年代，建設城域聯網系統，集成商開發實施。 

3、20世紀90年代末期，建設省域集中的系統，集成商與銀行合作開發實施。 

4、21世紀開始，建設全國集中的系統，銀行軟件開發中心為主，專業軟件開發商參與開發。 

5、將來，采購成熟軟件產品成為銀行的自主開發平臺。 

二、國內銀行軟件項目外包的現狀成因 

國內銀行軟件項目實施經歷了從自主開發到依賴集成商開發到銀行自主開發的歷程，從自主開發到依賴集成商開發這一里程，暫且不表。本文集中探討依賴集成商開發到銀行自主開發的這一歷程，我們先來分析一下這一歷程的成因： 

1、從集成商方面來講，他應用軟件的開發是以帶動硬件銷售為目的的，在20世紀90年代可以利用硬件的高額利潤來維持其軟件開發上的成本投入，但進入21世紀以后，硬件價格越來越透明，其利潤越來越薄，以軟養硬的目標已經越來越不可能了，這也促使其軟件的應用開發必須要追求好的產出，這就與銀行思路形成了一定的矛盾。 

2、從銀行方面來講，隨著應用系統的建設，銀行已經儲備了大量的應用軟件開發人才和銀行業務系統設計專家，特別是隨著數據向總行的集中，應用軟件項目開發逐步集中到總行以后，各總行軟件開發中心從分行抽調了大量的技術和業務人才，使其完全有能力來自主實施其應用項目的開發。 

3、從大環境來看，金融向外資開放日益臨近，金融產品創新將越來越多，銀行應用系統也越來越復雜，應用系統的專業化程度也越來越高，原來的系統集成商的開發能力已經不能滿足銀行業務發展的需要，這也需要銀行的軟件開發隨之轉化思路，形成以軟件開發中心為主，專業應用開發商為輔的應用項目開發思路。 

三、目前銀行應用系統開發模式的優劣 

各大銀行目前都成立了規模驚人的軟件開發中心，工行形成了以珠海軟件開發中心為主，上海、浙江、廣州、北京軟件開發分部為輔的軟件開發隊伍，擁有開發力量3000多人；農行形成了以北京豐臺開發中心為主，浙江、廣東、福建等地正在逐步完善開發分部建設，擁有開發隊伍近2000人；建行形成了以廈門開發中心為主，北京、上海、湖北等地為分中心的軟件開發隊伍，擁有2000多人的開發隊伍；中行以半公司化運作的北京博科公司為主，在北京、深圳兩地建設了兩個開發基地。 

各大銀行的總行軟件開發中心發展都不超過8年，除中行外規模都已經翻了四五番，開發的應用項目都已經過千項，各大銀行這么熱衷于建設軟件開發中心，肯定有他熱衷的理由： 

1、自己掌握應用系統開發的主動權，適合本行的實際需求。 

2、自己開發的應用自己便于維護。 

3、節省了軟件外購的成本。 

4、吸收消化分行軟件開發人才，使數據上收后分行的技術骨干不至于流失。 

各大銀行在熱衷建設軟件開發中心的同時，也非常注重與專業銀行軟件開發公司的合作，并在專業公司的配合下，完成專業技能要求教高，非銀行傳統業務領域的創新業務應用系統開發，比如CTI、保險、證券、理財等應用系統的開發就主要借助專業公司的力量來完成，而以往傳統的以兩聯兩天為代表的銀行系統集成商正在退出各大銀行的應用軟件項目建設。 

當然，這樣的應用軟件項目開發模式并不是十全十美的，主要存在如下缺陷： 

1、由于各軟件開發中心人員，特別是近兩年進入軟件開發中心的大部分開發人員編制都不屬于總行，當數據集中結束一段時間后，總行項目將越來越少，總行對開發人員需求也將不再迫切，待遇降低裁減人員將不可避免，這勢必導致原有項目的開發人員流失，不能達到自己維護應用系統的目的。 

2、軟件開發中心員工作為銀行工作人員，國企本質導致的激勵措施、項目管理、人力成本等因素難免不盡如人意，實際成本并不低。 

3、總行軟件開發中心自視為總行領導，到分行實施項目或分行有需求更改要時響應速度比較慢，導致應用開發跟不上發達地區分行的業務需要。



4、軟件開發中心的信息或其自我封閉性導致專業公司進入開發中心非常困難，并不能吸收到業界領先的專業應用產品。

四、四大國有銀行軟件外包模式的比較 

1、工商銀行，是國內銀行IT建設的領頭羊，珠海工行軟件開發中心是成立最早的軟件開發中心，發展也最快，目前已經有1500多人的規模，它與其他四個研發分部組成了工行軟件開發的基礎。其軟件外包采取以我為主，拿來主義的路子。 

由總行計財部召集，科技部門參與，首先舉行標準的軟件外包入圍資格招標，只有具備入圍資格的公司才能參與其珠海開發中心及其研發分部的具體應用項目的外包投標資格。 

珠海開發中心及研發分部的項目一般以自我開發為主，只有在項目緊張缺少人手或項目需要利用專業公司的技能來提高項目質量和開發效率時才會定向進行招標。 

某一個軟件公司招標中了工總行1000個人月的外包資格標，實際上最終只參與了100個人月不到的外包項目。其外包項目采用每人天800到1000的標準與公司結算。 

2、農業銀行，曾經是各大銀行中開發力量最薄弱效率最低的銀行，其在2005年開始實施的數據大集中項目中，一改常態顯示出高水準的組織開發實施能力，最大的原因就是拋棄了一直以來以集成商開發應用為主體的開發模式，而是采用集中行內技術業務優勢設計業務及技術標準，同時逐個項目引進業內最優秀的專業軟件公司，吸收其產品或業務經驗，并一起討論開發應用的模式，并由軟件開發中心技術人員與參與開發公司配對到各分行進行實施指導，既提高了協調效率又提高的實施效率。

其結果也導致了某家靠農行發家的大集成商幾乎失去了農行軟件應用的全部市場。其外包項目按18000一個人月的標準與公司進行結算。 

3、中國銀行，曾經IT很牛氣的一家銀行，也是一直堅持軟件開發中心進行公司化運作的銀行，但是看看這幾年的IT發展，已經徹底落在了其他大行的后面，其數據集中只好引進了一家在國內銀行只有失敗案例的國外公司來主導實施。其外包項目按25000一個人月的方式與公司結算。 

4、建設銀行，其IT建設最多災多難的一家銀行。幸好建行在IT建設上舍得投入，也給各地分行充分放權，只要總行還沒有規劃內的應用，分行都可以先期實施，這樣既保證了總行的規劃又保證了分行及時響應變化多端的業務需求。 

其外包項目按技術及業務能力對參與人員進行考核，確定其每人月的費用標準，項目經理基本上是30000，五年以上開發經驗25000，二年以上開發經驗20000，一年左右開發經驗15000，實習生沒有費用，根據公司的實際人員投入情況結算費用。 

五、國內銀行軟件外包的機遇和挑戰 

除中行外，各大銀行的數據大集中都已經結束，是不是說國內軟件企業的冬天就來了呢，應該說不是，更大的機遇正等待著服務與銀行的軟件公司：

◆銀行新的業務領域不斷在拓展，必然帶來新的應用項目。

◆銀行的管理系統自動化程度還不高，必須要用電子化手段來實現。

◆銀行的資產管理業務電子化水平還很低，需要持續的投入。

◆銀行的核心系統還需要從以帳戶為中心向以客戶為中心轉變，將導致新的IT系統重建。

◆對銀行業務監管的不斷深入，也促進了其IT新的投入。

◆銀行IT本身的復雜性也導致必須增加對自身運載的各種管理。 

當然機遇與挑戰并存，傳統的銀行IT軟件服務公司必須以變來適應變化的機遇：

◆首先要完善自身的精細化管理，降低成本，保證因人力外包而帶來的利潤率的下降。

◆提高外包隊伍的穩定性，保證形成業界領先的外包品牌。

◆提高專業化的技術或業務能力，保證提供專業化的服務。

◆提高項目產品化的能力，把從外包學到的業務技術積累形成產品，推廣到其他中小銀行。

國內銀行信息化建設要想提高商業價值，必須提高建設速度，而建設速度的提升，必須通過專業化外包來實現，中國銀行業的外包之路任重道遠。

（責任編輯 火鳳凰 sunsj@51cto.com  QQ：34067741  TEL：（010）68476636-8007）