如何將你的新工程師迅速調教成一只老鳥(3)

　　導師每周都會對所指導的新員工進行評級(有Rockstar—明星，Solid—扎實，Shaky—搖擺這幾個級別)并簡要地評價，說明他水平如何、有什么特長、對哪些組特別感興趣等，這些評價整理匯總之后會發給所有的經理，所以他們對新員工的能力也有了大致的了解。

　　導師在跟幾位經理經過討論之后，就會安排大致匹配的新員工與之見面，一般半個小時左右，通常是經理來介紹他的小組在做什么項目，需要招什么樣的人，這項工作的意義何在，這個小組對整個公司有什么意義等，相當于在做“推銷”;而新員工主要是聽，好比是在“面試”那些小組，最后由他決定自己想去哪個組。

　　除非有特殊情況，一般某個新員工選定的組都會接收他，不能拒絕。因為如果你拒絕的理由是“他不行”的話，那不如解雇他，而不是說你不愿意讓他到你的組、但可以到其他組，這種想法違背Facebook的文化。我在前面就強調過這一點，“我們都是為Facebook工作的，而不是為了某個小組工作”，所以如果你覺得某個新員工不行，那其他組也不應該要他。如果原因是“他的背景不適合”，那一開始就不應該見面會談。導師極力避免把新人介紹到明顯不適合的組里面，所以這個理由也不成立。

　　這種討論既可以由導師發起，也可以由需要用人的經理發起。比如我曾在新兵訓練營里指導過一個之前在Google的資深工程師(Senior Staff Engineer)，原先在Googe屬于前3%行列的，水平很高，沒過幾天就有好幾個組的經理跟我說想找這個人談談。當然，這種情況下，我不希望經理直接去找這個人。我要先做個篩選，畢竟對雙方都了解的只有我一個人，如果是我覺得合適的組，再轉給該工程師看他是否感興趣。另外，就是避免過度的“推銷”，這會讓員工迷惑、陷入過多選擇。畢竟對Facebook很重要的組有很多，有趣的組也很多，如果每個組都來向新人推銷一遍，新人的想法就混亂了，反而沒辦法做出選擇。

　　導師還有一個很重要的任務，就是當某幾個特別重要的崗位急缺人的時候，要花力氣去“忽悠”合適的人到這些組去。這個時候，導師會循循善誘，極力爭取喚起新人對這些組的重要性的認同和對其業務的興趣。我做過幾例這樣的推銷工作。老實說，這不是最自然的匹配方式，因為在這種時候誘導性太強。

　　在新兵訓練營結束后，也會發生淘汰的情況，但幾率很低。印象中，在我離開Facebook時，像這種情況淘汰掉的總共不超過10個人，而經過新兵訓練營的工程師和產品經理一共大概有500多人，淘汰率不到2%。

　　在我曾經帶過的一期當中，有一位伯克利畢業的專攻機器學習(Machine Learning)的博士，美國人，有三年多工作經歷，很年輕。他很聰明，但有典型的博士風格——凡事都要弄得特別深入、特別細致。這樣導致了一個問題，速度太慢。一個我自己去做只用一兩個小時完成的代碼修復，一般期待新人最多半天，但這位兄弟為了把前前后后弄得一清二楚花幾天時間都搞不定。我們之間有過多次關于質和量如何平衡的討論，也達成了他應該加快速度、增加產出的結論。我在多次的表現評級上都給了他“搖擺(Shaky)”的評價，但似乎改善不多。在第四周，我們給了他最后的機會，讓他嘗試給動態消息組的機器學習算法部分做一個改進。機器學習算法的一個特點是對試驗的設計、數據的獲取和分析要求很高，相對于其他的產品項目，對質量的要求要高，速度的要求較低，比較適合研究型人才的胃口。所以，這種安排也是希望能讓他更容易展現自己的特長。從組里的反應來看，對他的表現還算滿意。最后我們就讓他進了這個組，沒有讓他走人。對于表現不良的新人，雖然總體上Facebook是求快，但對于在某方面有造詣的工程師還是盡可能為他尋找合適的崗位。

　　這里面其實也反映出一個問題，就是研究型人才如何在一家步伐很快的技術公司立足。Facebook也在慢慢地摸索。

　　就我個人做導師的經歷而言，新兵訓練營結束后我還會繼續跟蹤(這不是公司統一要求的)。新兵營畢業后一個月和三個月后，我會跟這些新員工再進行“一對一”談話，看他們感覺怎么樣，新兵營對他們有沒有幫助，是否適應目前的工作，有沒有文化溝通上的沖突等。

　　訓練營不僅是新員工培訓班，也是經理培訓班

　　對于快速成長、規模不斷擴大的Facebook來說，新兵訓練營還是一個培養一線管理者的好地方，并有效地保持了自身的文化特色。

　　對于成立于2004年的Facebook來說，如何在快速成長中保持自身的文化特色(本書相關章節會專門講到公司的文化)，如何在新工程師潮水般涌進公司時仍能以一貫之，就必須有一批新的一線管理層做基礎。新兵訓練營看似只不過是個新員工培訓班，但就像我們上面介紹的那樣，做導師的基本都是潛在的經理候選人，他們在訓練營里同樣獲得了寶貴的領導經驗。他帶著5～9個新員工，就像一個小團隊，討論遇到的各種問題;在指導新員工如何解決問題的過程中，他可以學到管理技巧。

　　這種培養管理者的程序特別重要。因為Facebook從一開始就是由幾個20來歲、沒有職業經驗的年輕人成立的，之后的工程師主體也大多是這樣的年輕人，其中很多都沒有在別的公司工作過，盡管在打造網站方面做得非常出色，但對于公司文化的可持續性實在沒有把握。由于Facebook的結構非常扁平，一線管理層作為整個工程師管理的基礎，有一個系統性的培訓機構能持續性的提供新的經理，對于公司的發展是非常重要的。

　　新兵訓練營在這方面起到了不可忽視的作用。

　　——————————————

　　[1] Facebook代碼產生的過程包括寫代碼(write code)，測試代碼(test code)，審查代碼(review code)，提交代碼(check in code)，發布代碼(release code)。寫代碼指在自己的開發機器上做好修改，這些修改只存在于自己的開發環境中;測試代碼指在本地端測試自己的修改以保證修改不引入明顯的問題;審查代碼指找合適的工程師同事來查看待提交的代碼;提交代碼是將經審查的代碼提交到服務器端的代碼庫之中;發布代碼是將提交的新代碼同步到所有的服務器端讓最終用戶使用新的功能。

原文轉自：http://www.kjueaiud.com