軟件測試時測不出BUG的問題

隨著CMMI3的推進，測試組的分工越來越明確，開發方的文檔質量越來越高。終于帶來了負面效果－－測試出的BUG極少，但上線后BUG卻仍然存在，很多BUG根本沒有測試出來，另外test leader這個位于腰部的關鍵人物，越來越體現不出應有的作用。目前的工作體系是這樣的：    

        下面先來來說說，測試不出BUG的問題：

        對于測試不出BUG的原因，問題的關鍵在于，開發方提供的需求實在是很“完美”，用看圖說話的形勢，把所有的測試點都給寫了出來，包含了幾乎全部路徑。測試人員那到這樣一個文檔，做起來十分輕松，但同時也被限制在這個文檔的行程的一個圈里，無法發揮發散性思維，使得測試變的不全面。在正式測試之前，程序員會根據需求文檔自測，然后在提交。也就是說，文檔里提到的測試點，程序員自己都測試過，拿到測試組這邊，只不過是在重復程序員的測試，使得這樣的測試變得毫無價值可言。目前來說，如果想解決這個問題，我認為如果讓test leader同時參與需求調研，重新確定測試范圍，這種方法未必有效果。原因有以下幾點：1.test leader本身并不熟悉所有系統業務，也不太可能熟悉所有系統業務，在這種情況下去參與調研，怕是很難明確問題所在，確定下的測試范圍會不準確。2.test leader本身并不參加測試，這一個人對需求理解的在透徹，也不可能手把手去帶著測試員去完成任務，把范圍劃出來，給下面的人員執行起來效果如何，還很難說。

        我始終認為，軟件測試做的好與不好，關鍵在于對測試的認識，對項目的認識和做事的態度。目前給我的感覺就是，SRS里寫上的東西就測，一些其他的旁支末節的東西，看到了也不會去測，完成分內事而已。當初一直抱怨SRS寫的不好，測試不到，現在看來，寫的不好，到不如寫的好。文檔不清楚，會導致測試員不停的去研究究竟是怎么回事，去和開發溝通確認很多細節，而這些細節，就是非常關鍵的東西，在文檔寫的不是很好的情況下，很多細節都是測試員自己想象出來的。而現在在文檔十分清晰的情況下，測試員喪失了這種思維，固定在這些界面操作上，思維被文檔所誘導，實在是很悲哀又很有意思的一件事情。

        我老覺得管理層都把下面的人給慣壞了，好像太重視每一個人的得失。就一個團隊而言，我始終認為是以公司利益為首，完成任務，保證質量是第一；什么個人發展啊之類，從公司管理層面不客氣的說，那是次要的。雖然團隊整體的綜合實力需要提高，但是那也是在有這樣一個需求的情況下，由管理層有目的的培養個別人而產生的。如果公司根本不需要做性能測試，我要底下的人學什么LOADRUNNER啊，純粹浪費時間。

        現在組里沒有什么朝氣，原因可能有這么幾個：1.工作重復太無聊；2.領導對他們太客氣；3.壓力不大；4.綜合因素導致他們個人思想占主導地位，安排的任務喜歡做就做，不喜歡做就拖。5.綜合實力不高，導致對未來發展不明，外加人的天生惰性，導致比較懶散，一個帶一個，搞的基本都是無精打采。 

        造成這種情況不是一朝一夕，想改變也不是一時半會。我自己自恃也沒那么強的能力，帶動所有人改變，這個牽涉的因素太多，有的我無權決定，有的是人的基本思想觀念問題，想改變很難。目前李凱輝的積極性很高，不過如果整體大環境不改變，這種積極性也會慢慢的泯滅。良好的局面不是單靠幾個人的努力就可以形成，有一個良性循環很難，尋求一個公司利益與個人發展共進步的局面也很難。人總是要靠自己，想自己良好的發展，必須自己積極，而不是靠別人來安排你，讓你取的進步。

        就需求這點來看，目前我也沒想出什么更好的方法去改變現狀，可以先按調研的方法去嘗試一下。

        在來說說這個組織架構的問題。

        從整體項目流程來說，提交測試后，基本都會交付組長負責處理，test leader 本身不會接觸到項目具體的事宜，這樣就導致了很多問題都是組長直接去和開發那邊處理，這個腰部的位置，其實是一個累贅。從職責上來說，目前leader其實扮演著測試經理的角色，而組長是leader的角色。而這個四層體系的最高層有一個相當于高級經理的人，而這個人才是對整個項目有決定權的人。這個概念等于就是一個項目經理上面有一個高級經理，而項目經理沒權利去決定項目本身的一些事宜，組員有時有的事情也不像項目經理匯報，而是向高級經理匯報，形成一個混亂的管理局面。目前組內差不多就是這樣，好像職責不清的感覺，有些事情，經理知道leader不知道，有些leader知道而組長不知道，對某些問題處理起來就沒那么順暢。

        目前基于這種四層體系，我也不清楚處于腰部，應該做些什么，哪些應該我做，哪些應該組長做，而長此以往，我自己的進步也是微乎其微。

        就管理本身而言，我覺得強硬的作風并不是不可取，軟硬兼施才是合適的謀略。對做的有問題的人要嚴厲處罰，對做的杰出的人要給予獎勵。不過說到底，不管是組長還是leader，都沒有相應的權利，今天除了測試經理站出來要這樣那樣，組里人會聽聽外之外，如果要把我們的管理理念和方法應用到他們身上，怕是沒人搭理我們。給我感觸很深的就是，號召大家去開會的時候，不管是經理號召還是我號召，一個個都慢慢吞吞，慢條斯理的過來，這種小事就直接反映了目前的狀況和問題。XWL的管理作風之所以吃的開，很大原因是因為他有權直接處理一些事，而并不是他人格魅力有多高。

        公司在逐漸改變，高層對這個組的支持程度也是十分關鍵，就目前來看，不管是抽調人手還是對培訓的態度，感覺都滿隨意的，所以給我感覺就不太好?？赡苡行┦虑榇蠹叶伎丛谘劾?，所以積極性就會比較低。 這其實是一個惡性的循環，就我本身而言，對沒什么積極性的人，我更沒積極性去督促幫助他們進步。我覺得其實團隊本身并不是十分穩定，包括人員，制度，職責，能力，配比，測試質量等等，在這樣的情況下，應該先穩穩，在尋求更進一步的發展。 

        大致先寫這么多，對團隊發展起到影響的因素很多，我的感覺有兩句話說的很好： 1.世上不存在完美。 2. 細節決定成敗。關于組織架構方面，不知道想法是不是正確，如果這種架構不變，腰部這個關鍵點的職責又是什么?

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