軟件靜態測試方法

靜態測試包括代碼檢查、靜態結構分析、代碼質量度量等。它可以由人工進行，充分發揮人的邏輯思維優勢，也可以借助軟件工具自動進行。
代碼檢查 代碼檢查包括代碼走查、桌面檢查、代碼審查等，主要檢查代碼和設計的一致性，代碼對標準的遵循、可讀性，代碼的邏輯表達的正確性，代碼結構的合理性等方面；可以發現違背程序編寫標準的問題，程序中不安全、不明確和模糊的部分，找出程序中不可移植部分、違背程序編程風格的問題，包括變量檢查、命名和類型審查、程序邏輯審查、程序語法檢查和程序結構檢查等內容。
　　 在實際使用中，代碼檢查比動態測試更有效率，能快速找到缺陷，發現30%～70%的邏輯設計和編碼缺陷；代碼檢查看到的是問題本身而非征兆。但是代碼檢查非常耗費時間，而且代碼檢查需要知識和經驗的積累。代碼檢查應在編譯和動態測試之前進行，在檢查前，應準備好需求描述文檔、程序設計文檔、程序的源代碼清單、代碼編碼標準和代碼缺陷檢查表等。
　　 靜態結構分析 靜態結構分析主要是以圖形的方式表現程序的內部結構，例如函數調用關系圖、函數內部控制流圖。其中，函數調用關系圖以直觀的圖形方式描述一個應用程序中各個函數的調用和被調用關系；控制流圖顯示一個函數的邏輯結構，它由許多節點組成，一個節點代表一條語句或數條語句，連接結點的叫邊，邊表示節點間的控制流向。
檢查項：
* 代碼風格和規則審核
* 程序設計和結構的審核
* 業務邏輯的審核
走查、審查與技術復審手冊


靜態測試的要點：

3.挑選合適的復審員
復審活動人數控制在3-7個人，每次復審活動不要超過2小時，否則應該功能分解或者形式分解。準備充分的復審一小時以內完成。
疑問：每個公司的復審員是由誰來挑選的？
4.管理部門的參與
任何對使復審由只關注技術轉變為與人事產生關系的情況都應該避免。
技術經理分配復審給下面有潛力的員工是經理自己成長的必然之路。
為復審活動分配時間和資源
特殊情況關于時間、場地選取的一些建議。
IBM一個關于電話會議進行復審的一個案例。
6.復審活動啟動過程中的注意事項
結隊復審方法，對比結隊編程。 
10-12點是進行復審的完美時間，復審完成大家共進午餐可以幫助解決問題，想起新問題。
選擇那些不會引起爭論不休的內容作為每次初期復審對象。
對走查、審查和技術復審的活動指南進行復審，效果會很好。
復審規則：復審過程本身的目的是提出問題，而不是解決這些問題。
找一只愿意傾聽的耳朵，即使這樣，復審也會很有效果。（make sense on banian）
復審比培訓來得更有效，這是推廣新技術的好方法。
雙項目同時啟動，并且互相擔當復審主導的形式非常有效，還會有良性競爭出現。要求項目規模比較小。 
對復審領導進行工作中復審培訓一個月左右，10-16個領導就可以擔當一年內培養公司200名員工的任務。
正式復審與非正式復審的差距是由領導控制的，其中的靈活度，多少push，多少愉快的氣氛的培養正是做領導的藝術，也是他們拿那么多Money的原因。
認真去讀P58,沒再見過比這更好的比喻與闡述。
7.技術復審與項目管理
標準的項目管理示意圖：圖7-2
很多公司的模型是這樣：圖7-3，生產單元既是被告，又是法官。這顯然不make sense.
應該改成這樣的模型：圖7-4。
確定兩次復審之間的時間間隔的根據使你在完全失去對工作狀況的了解的情況下能夠堅持的最長時間。大多數這個時間是2-4個星期。
不管做什么都會犯錯誤，因此把錯誤犯在最安全的地方是一個不錯的策略，這也是復審活動“寧缺勿濫”的理由。
以隨即選定的方法對審核的工作進行抽樣，使會有風險的。盡量不要這么做。
8.復審領導
復審領導的工作是保證復審活動獲得成功- 或者是負責匯報復審活動未能獲得成功的原因。
未能成功原因比如：成員在材料充分的情況下依然沒有做好準備、預定的會議室發現泥水匠正在拆墻。
復審活動的成功與待復審產品的質量之間沒有必然聯系，復審領導不可能也不必承擔待復審產品的質量的責任，而只需對復審活動本身的質量負責。但一旦宣布檢驗出合格產品，他就獲得了一份對該產品因該承擔的責任。
復審領導應該有一些技術素質，至少應該精通開發的過程、使用的開發工具、現代的軟件方法，特別應該了解復審活動在整個開發過程中的位置。
對于復審領導的個人品質很難一概而論，一句話：結果比方式更重要。畢竟領導風格千千種，很難說那種是對是錯。
技術領導最糟糕的性格特點就是不能主動置身于他碰巧很感興趣的技術討論之外。一旦復審領導都被卷入技術漩渦中，誰還能拯救這次復審呢？
告訴那些以自己缺乏管理經驗為由拒絕出任復審領導的“專業程序員”，這次復審正是他提高技能的絕好的鍛煉機會。實際上，多人都可以勝任這個職位，確實是個不錯的鍛煉機會。 
任何可能因為職位的原因引起利益沖突的人都不應該出現在復審現場，所以，領導對自己的團隊進行復審應該盡力避免。
復審活動前，復審領導應該準備好充分的文檔，并在會議當天應用CheckList檢查是否符合開會條件。
會議中要確保準備充分的參加者能夠有時間闡述自己意見，否則以后的會議之前沒人會認真準備。
如果復審偏離主題，復審領導首先要做的是，留心觀察這次跑題是否是某些成員掩蓋其缺乏準備的一個詭計。如果不是，提醒大家注意本次會議的目的。如果還不行，可以直接介入，公開終止對技術細節的討論，還要告訴記錄員把它記下來。如果再有人沒有停下來，提醒他本次會議的目的是提出問題，而不是解決問題。他的意見會被紀錄，復審會議后解決問題時再被討論。
如果真的有人蓄意妨礙，復審領導可以宣布這次會議不再有建設性而終止會議。并且記錄你認為終止會議的真正原因上報，還要同事做好為自己做辯護的準備。
對于沒有勇氣直接發言的靦腆成員可以直接提問題給他，沒有人會害羞到不能回答直接提問的地步。
據說“專家就是在自己犯了大錯誤的過程中還在挑剔別人小錯誤的人”。復審領導應該保證復審組中沒有這樣的專家。
如果再次復審的原因的成員的準備不夠充分，那么下次進行復審還應該是原班人馬。
關于如何鼓勵復審組成員有勇氣職責別人的工作，可以要求每人分別給出一個正面評價和一個負面評價。把批評儀式化，這樣有利于得到真實正確的建議。
如何對待遲到早退，這是每個領導一直會遇到的問題，可以參考溫伯格的意見，也可以自按照從前的經驗來。
如果找麻煩的人想重新設計這個產品以“是他變得更好”，可以打斷她，然后要求他提出一些“是產品變的更糟”的辦法。這會增加一些幽默的氣氛，同時讓他們看到該產品并非遭到一無是處，進而讓他們知道他們的意見不怎么樣。
復審整個形式化步驟：P81。
查明沒有做好準備的復審者：P82。
復審檢查表：P86。
溫伯格是如何控制開會的公共議程與每個人自己的私人議程：P90。其中包含一個小的實驗，驗證會議每個人的真實私人議程。很有趣。
要求每個人說出材料中是否有遺漏是一個檢查這個人對材料是否準備好了的好辦法。
只要牢記一條簡單的規則，復審領導就能輕松些的結束會議，那就是：作為復審領導，我有責任保證復審的高效率。如果我認為這個目標沒法實現，我有責任終止這次復審。

9. 記錄員
記錄員的首要職責是為確保復審報告的準確性提供信息。
最好使用活動掛圖，投影等方式使得記錄員的即時記錄信息能被大家同時看到?；蛘哂酶呒壙纱蛴“装?。
最好不要使用錄像機在正式的場合，會導致某些人不自然，而且復審會議也不需要那么大的信息量。
不要讓復審領導同時擔當記錄員，首先它會在進行記錄的時候失去對會議的控制，其次，記錄原有很大權利，很容易忘記或者多記一些內容，因此要使用分權這一屢試不爽的辦法。
不要懷疑，任何人都可以作為記錄員，因此可以自己進行調度。  還可以在會議開始的時候依次問詢大家對這次復審的意見，挑選在某的session沒什么話好說的人作為這個session的記錄員。
確信會議中的任何人都可以很方便的看到記錄，尤其是復審領導。
當自己在做記錄員并且有話要說的時候，把筆或者電腦交給身邊的人。
每個被安排為記錄員的成員需要去檢查P106頁的CheckList。
10. 對復審員有所幫助的規則和慣例 
準備好你的工作。不要掩飾。
要樂意合作。時刻注意自己評審的是產品而不是同事，任何人都可能犯錯。
注意你的語言。不要以“為什么”開頭，最好用“我不明白…”。
正面和負面的評價。實在沒有正面的評價可以“我喜歡你用來評審的水筆的顏色?！?
提出問題，但不要解決問題?？梢栽诔晕顼埖臅r候討論解決方案。
不要討論風格。 
要遵循標準- 否則就扔掉它。
只允許有技術能力的人參加復審。不是排斥技術新人，是為避免政治目的的人。
所有的問題都要公開記錄。
堅持討論技術問題。
不要忘了教育。
不要評價生產者。 
要盡早分發復審報告。
讓生產者決定他們的產品接受復審的時間。否則就是浪費時間。
11. 對管理部門有幫助的規則
要表現出對復審過程的信任。
要為復審過程安排時間。
要做好準備讓真正合適的人去參加復審。
鼓勵復審活動的參與者做好準備工作。
要幫忙解決會場問題。
不要小事聰明大事糊涂。
要獎勵那些發現劣質產品的優質復審
不管產品怎樣，一定要懲罰所有的劣質復審
要懲罰糟糕的復審行為。
推翻復審決定只會讓你自己擔風險。
12. 用戶與復審 
缺乏技術能力，不能為復審做出貢獻的人不該出現在復審現場。
生產者通常會試圖讓你為自己不能理解他們那些絕妙的產品而感到自卑，這是需要站穩立場，讓他們在問題列表上寫下這樣的語句：“用戶代表不能理解?！?

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